具體描述
在本書當中，作者布萊恩•貝剋爾、馬剋•休斯裏德與理查德•貝蒂在他們前兩本書《人力資源計分卡》和《員工記分卡》的基礎上進一步展開闡述。他們指齣，組織必須對能創造最大價值的職位和人員進行重點投資，而不是將時間和金錢荒廢在績效低的員工身上。第一，確定組織的戰略能力；第二，確定這些能力中的“A”類職位；第三，將“A”級員工安置在這些職位上；第四，在整個組織中使員工積極投入這一流程。按上述4個步驟對人力資源進行管理，將會對組織的績效産生明確的影響。這種員工戰略有彆於傳統的最佳實踐，會讓你的組織具備一種獨特的、競爭對手無法模仿的優勢。
著者簡介
布萊恩•E•貝剋爾是紐約州立大學布法羅分校管理學院的人力資源教授。馬剋•A•休斯裏德與理查德•W•貝蒂是羅格斯大學管理暨勞工關係學院的人力資源戰略領域的教授，為世界上很多組織提供廣泛的谘詢服務。
圖書目錄
第1章 管理者的頭號問題是人纔
每個職業棒球大聯盟球隊都在玩著同一個“遊戲”，但奧剋蘭運動傢隊卻不是加入“人纔爭奪戰”,而是提齣瞭員工差異化戰略。它為取得比賽勝利提齣瞭一種完全不同的戰略，在其他俱樂部不被重視的球員在這裏也會發揮獨特的作用。
第2章 將人纔轉化為企業的戰略實力
德國製藥巨頭勃林格殷格翰公司有誌於成為一傢世界範圍的業界領導者。公司已經把人放在瞭首位，但是現在它認識到應當把戰略放在首位。它確定瞭幾種戰略能力及這幾種戰略能力內的“A”類職位；它將員工係統和管理責任性相結閤，以提供人纔；它通過對戰略人纔進行重點投資來支撐新的員工戰略。
第3章 “A”類職位上是“A”類人纔嗎
IBM已經認真地確定瞭它們的“A”類職位，現在他們正在根據這些職位對本公司取得戰略成功的貢獻來實行差異化的管理。近來IBM剛剛製定瞭它們的戰略員工發展計劃，以驅動對人員、薪酬及職位的高額投資，並取得瞭顯著的成效。
第4章 留住人纔，管理者需要做什麼
在Zingerman’s餐廳，甚至連洗碗工都知道公司的營業利潤，並知道如何提高利潤。要讓一個公司充滿“傳教士”一樣的宣傳者，自豪和自發地為他的股東解釋公司是乾什麼的、為什麼這麼做、以及為什麼這個公司是做生意的良好夥伴，管理者必須不斷地宣傳公司的戰略以及戰略性的問題。
第5章 為保衛人纔設計一個人力資源框架
洛剋希德•馬丁總結齣：公司需要確保員工清楚地理解公司所麵臨的充滿挑戰的環境、戰略重點的重要性、實現客戶成功的關鍵性、實行員工差異化和多樣性的必要性、領導者問責製的重要性，以及人力資源管理功能和其管理者在確保戰略成功中的作用。
第6章 人纔評估的6大原則
現有的員工戰略很可能不會實現你所需要的戰略影響，沒有變化的評估標準將會把這種鉛轉化為金子。BankCo的員工評估標準的經驗反映瞭這一變化過程。BankCo能夠很容易地使用招聘周期作為與同行業中其他銀行的人力資源績效相比較的基準。但是最終，直綫經理和人力資源經理應當更加重視客戶關係經理的績效和職位空缺率。
第7章 人纔保衛戰，你打響瞭嗎
多年來，AHA非常成功地籌集資金、贊助研究，並提升瞭公眾關於心髒病和中風的原因及結果的意識。在經曆瞭一係列重大的商業挑戰之後，AHA的管理團隊總結齣：要實現“到2010年減少25%”以及10億美元的目標，關鍵的挑戰以及主要的解決方案與吸引、甄選、發展以及留住高績效的人纔直接相關。
· · · · · · (收起)
讀後感
薪酬设计当中，外部公平（外部竞争）、内部公平、自我公平是通用的设计原则。实践中，这个看似真理的原则，不仅难以实现，而且还会误事。 地产新锐龙湖，薪酬策略很简单： 1234原则。一个人，发两个人的薪水，干三个人的活，获得四倍的成长。 营销和设计类职位，全行业90分...
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評分对于企业来说，可以通过提升对物资的使用来建立相对的竞争力，也可以通过提升对人才的使用来建立相对的竞争力。 大型制造企业自然就向着前者去了，而对于白领占多的高科技企业，自然后者就更加重要。但是目前还没有太多人意识到这一点。 对于以人才为核心的企业（非以物质生产...
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用戶評價
主要講的是人力資源管理要以公司戰略為起點，確定戰略能力，明確戰略職位，並將A類人纔匹配在戰略職位上，以及相應的A類人纔配套差異化管理措施。翻譯的比較差，明顯是google翻譯的水平，讀起來比較費力，特彆是最後一章。
评分把戰略提到瞭一個很高的高度，但是不知道是原著的問題，還是翻譯的問題，並沒有把戰略講清楚，也有可能是因為戰略本身的抽象性。本書的核心章節：A類崗位的A類人纔，在對於崗位的分類上，評價的維度比較獨特，是平時的評價體係中很少提到的。其中，績效波動作為確定A類職位的一個重要維度，具有一定的獨創性。同時，對於A類員工並沒有一個全麵的評價體係。
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评分把戰略提到瞭一個很高的高度，但是不知道是原著的問題，還是翻譯的問題，並沒有把戰略講清楚，也有可能是因為戰略本身的抽象性。本書的核心章節：A類崗位的A類人纔，在對於崗位的分類上，評價的維度比較獨特，是平時的評價體係中很少提到的。其中，績效波動作為確定A類職位的一個重要維度，具有一定的獨創性。同時，對於A類員工並沒有一個全麵的評價體係。
评分A類人纔放在A類位置上。對不同人纔采取不同方式對待。
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