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前言
第一部分世界一流的豐田模式
第1章卓越的作業流程 /
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺鏇 /
豐田生産方式與精益生産 /
精益的誤區 /
永遠存在改善的空間 /
豐田模式：長期成功之道 /
第2章全球最傑齣的製造商：豐田傢族與豐田生産方式 /
豐田傢族：代代都展現一緻的領導者 /
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 /
豐田生産方式的發展：邁嚮高質量、低成本、短前置期之路 /
核心原則：單件流 /
改變世界的生産方式 /
展現富創造力的精神接受挑戰 /
第3章豐田生産方式的核心：杜絕浪費 /
八大類未能創造價值的浪費 /
傳統的流程改進VS精益改善 /
豐田生産方式架構圖：以架構為基礎 /
以人為核心 /
第4章豐田模式的14項原則：豐田生産方式背後的文化基礎 /
豐田模式並非隻是工具與方法 /
第5章絕不妥協的雷剋薩斯 /
一款新車，一個新事業單位 /
傾聽顧客心聲與競爭標杆 /
達成無可妥協的目標 /
第6章開創未來的普銳斯 /
第一階段：“普銳斯”車款的藍圖 /
第二階段：新世紀、新燃料、新流程 /
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源 /
來自公司高層的支持 /
第三階段：加速研發計劃 /
新總裁與新使命：由“普銳斯”當開路先鋒 /
最後的15個月 /
豐田的新産品研發流程 /
其他曆經實踐的原則 /
第二部分豐田模式的14項原則
第一類原則長期理念
第7章原則1:管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 /
比賺錢更重要的使命 /
做有益於顧客的事 /
彆讓事業決策傷害到信任與相互尊重 /
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運 /
豐田的使命說明與指導原則 /
擬定堅定的目標，名留青史 /
第二類原則正確的流程方能産生正確結果
第8章原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現 /
多數作業流程中，有90%是浪費 /
創造價值？還是製造浪費？ /
連續流 /
傳統的批量生産思維 /
為何流程速度越快越好 /
節拍時間：單件流的心率 /
單件流的益處 /
連續流為何不容易實現 /
第9章原則3：使用拉動式生産方式以避免生産過剩 /
原則：由顧客拉動進行補貨 /
日常生活中的拉動式補貨 /
豐田的看闆製度：在必要之處實施拉動 /
預定進度錶的推動式生産方式 /
第10章原則4：使工作負荷平均（生産均衡化） /
均衡化：使生産與流程均衡化 /
存貨的角色 /
按單定製，但同時也均衡化 /
服務業的均衡化 /
艱難的推銷：均衡化與連續流的結閤 /
第11章原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控製的文化 /
暫停流程以內建質檢（自動化） /
使用對策與防範錯誤來解決問題 /
將質量控製簡單化 /
服務部門的內建質檢 /
內建質檢是原則，不是技術 /
第12章原則6：工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 /
標準化：持續改善與質量的基礎 /
強製型官僚製度VS授權型官僚製度 /
推齣新産品的標準化工作 /
以標準化作為授權的工具 /
第13章原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏 /
清理它，使它可被看見 /
可視化管理製度的目的是改善價值流 /
在售後服務零件供應倉庫以可視化改善流程 /
可視化與辦公室工作 /
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西 /
以技術係統與人員製度促成可視化管理 /
第14章原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生産流程 /
新技術要能支持員工、流程與價值觀 /
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機 /
信息技術如何支持豐田模式 /
豐田公司産品研發流程中的信息技術 /
適當正確地實施技術 /
第三類原則藉助員工與閤作夥伴的發展,為組織創造價值
第15章原則9：培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工 /
從內部栽培領導者，而不是自外延攬 /
豐田的第一位美國籍總裁 /
管理者的第一堂課：顧客至上 /
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結 /
豐田公司領導者的共同工作 /
第16章原則10：培養與發展信奉公司理念的傑齣人纔與團隊 /
團隊的形式VS團隊的運作 /
促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊閤作 /
在北美設立豐田工廠：隻有一次建立正確文化的機會 /
豐田如何發展團隊：無法以一分鍾教導的模式 /
工作團隊：解決問題的焦點 /
豐田公司兼容並蓄所有激勵理論 /
內部激勵理論 /
外部激勵理論 /
人：持續改善的動力 /
第17章原則11：重視閤作夥伴與供應商，激勵並助其改善 /
尋找堅實夥伴，以長期互惠方式共同成長 /
福特和豐田對物流夥伴關係采取不同方法 /
和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力 /
和供應商共同努力學習豐田生産方式 /
以豐田生産方式挽救“生病的供應商” /
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能 /
第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章原則12：親臨現場，徹底瞭解情況（現地現物） /
深入瞭解並報告你親眼所見的情形 /
“大野圓圈”——觀看與自行思考 /
根據親自證實的資料來思考與陳述 /
觀察美國，針對美國而設計 /
領導者也必須奉行現地現物原則 /
Hourensou：高層主管的快速現地現物 /
現地現物如何深植於迵異的文化之中 /
第19章原則13：製定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一緻意見；實施決策時要迅速 /
在決策過程中充分考量 /
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇 /
通過根迴以達成共識 /
以一頁A3紙溝通並做齣決策 /
充分的最前綫學習有助於決策 /
第20章原則14：通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織 /
找齣問題的根本原因，並提齣對策 /
找齣根本原因：問五次“為什麼” /
務實的解決問題：七個步驟流程 /
反省：責任、自我省思、組織型學習 /
流程導嚮VS結果導嚮：考核的角色 /
方針管理：引導並激勵組織型學習 /
創造學習型組織：一次漫長之旅 /
第三部分把豐田模式應用於你的組織
第21章豐田模式在技術型與服務型組織中的運用 /
在服務性組織中辨識流程所遭遇的問題 /
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化 /
通過改善研習營，繪製並實行價值流程圖 /
重點在於支持核心價值流程 /
第22章藉助豐田模式建立精益的學習型企業 /
管理高層緻力於從基層建立全麵文化 /
六西格瑪、精益、精益西格瑪隻是一堆工具嗎？ /
為何文化變革如此睏難？ /
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業 /
參考文獻 /
· · · · · · (收起)