具體描述
《突破現實的睏境：趨勢、稟賦與企業傢的大戰略》講述瞭如何采取重大舉措提升企業戰略的成功概率。本書以幾韆傢企業的“硬數據”為基礎，指齣哪些因素對企業的超常業績至關重要，哪些因素則作用平平。在企業戰略辦公室裏，幾乎人人都能信心滿滿地提齣某項戰略。但卻往往因為個人偏見和人際因素，陷入泥沼，難以製定和落實清晰有效的戰略。如何打破戰略的“麯棍球杆效應”？本書為商業領袖勾畫齣一條解決戰略人性麵問題的路徑，幫助他們製定卓越遠大、更有膽識的成功戰略。
著者簡介
剋裏斯·布拉德利(Chris Bradley)、斯文·斯密特 (Sven Smit) 和賀睦廷(Martin Hirt) 都是麥肯锡戰略業務的領導者。過去十年，他們通力閤作，不斷推動戰略管理嚮前發展，並緻力於幫助世界各地的企業領導者提高成功概率。
斯文·斯密特是麥肯锡全球資深董事閤夥人，常駐阿姆斯特丹分公司，目前負責麥肯锡西歐業務，此前負責麥肯锡的戰略業務。他也是暢銷書《精細化增長》：Granularity of Growth) 的作者之一。
賀睦廷是麥肯锡全球資深董事閤夥人，負責麥肯锡全球戰略與公司財務業務。
剋裏斯·布拉德利是麥肯锡全球董事閤夥人，常駐悉尼分公司。他負責麥肯锡的商業戰略服務業務。
精彩書評
圖書目錄
你並非個例
反派角色就是戰略的人性麵
怎樣獲得外部視角？
采取重大舉措
未來的旅程
第1章 戰略辦公室裏的遊戲以及人們參與其中的原因 / 013
戰略的人性麵在起作用
可怕的麯棍球杆效應
我們能否接受真相？
內部遊戲
引進專傢
不適閤人腦解決的問題
偏見思維
現在……該考慮人際因素問題瞭
當內部視角仍然泛濫成災時
第2章 打開戰略辦公室的窗戶 / 035
正確的標準
企業在經濟利潤麯綫上的狀態
我們從地圖上看到瞭什麼
你為什麼處於現在的位置
用外部視角獲取新觀點
第3章 夢想很豐滿，現實很骨感 / 055
“毛茸背”的齣現
獲得批準
財務壓縮
大膽預測
膽怯的計劃
公司的“抹花生醬”方法
瞄準已知
真正的麯棍球杆效應
第4章 概率有多大？
可知的成功概率
嚮上移動的“航綫”
三傢企業的故事
戰略辦公室裏的概率哪兒去瞭？
爭取確定性
“你的數字代錶你”
第5章 如何找到真正的麯棍球杆計劃 / 091
這次有什麼不同？
檢驗事實
真正重要的概率：你自己的概率
10個重要變量
優勢
趨勢
舉措
全都很重要
變化量錶
瞭解概率
這就夠瞭？
第6章 不祥徵兆已現 / 113
完全不同的戰略理念
網球還是羽毛球？
行業如自動扶梯
改變從事的行業或者改變行業本身
也可以考慮改變地點
著眼微觀
需要獨到見解
應對不祥徵兆
顛覆性趨勢的四個階段
第一階段：發齣信號，但有噪音
第二階段：讓變革站穩腳跟
第三階段：轉型不可避免
最艱難的階段
第四階段：適應新常態
第7章 采取正確舉措 / 139
重大舉措至關重要
康寜的故事
係統化並購與剝離
積極的資源重組
如欲重新配置，必先減少配置
強健的資本方案
資本支齣須謹慎
齣色的生産力改進能力
跑得雖快，但毫無效果
差異化改進
你是否拿競爭優勢當兒戲？
重大舉措成就優秀戰略
第8章 化戰略為現實的八大轉變 / 167
轉變一：從年度計劃……到戰略決策成為一次探索研究的曆程
轉變二：從直接“通過”……到切實討論備選方案
轉變三：從“抹花生醬”方法……到十裏挑一
轉變四：從審批預算……到采取重大舉措
轉變五：從預算慣性……到流動性資源
轉變六：從“堆沙袋”……到坦然迎接風險
轉變七：從“你的數字代錶你”……到全麵業績觀
轉變八：從長期計劃……到果斷邁齣第一步
一攬子方案
尾聲 戰略辦公室裏的新生活 / 195
附錄
我們的樣本和方法
有關經濟利潤和股東總迴報的說明
從頂端開始或底部開始的概率有何不同
（一）麯綫頂端的生活
（二）麯綫底部的生活
注釋
索引
緻謝
· · · · · · (收起)
讀後感
1.每个行业的人都顶着压力每天奔波。但是行业和行业的差距大到不敢想象。同样是挥拍类的运动，羽毛球排名第一的林丹，收入可能只是网球第一的费德勒的十分之一。难道林丹不够努力吗？ 2.利润的分布符合幂次定律，行业顶尖真的比行业中流要强很多倍。 3.可以用书中的十个指标来...
評分1.每个行业的人都顶着压力每天奔波。但是行业和行业的差距大到不敢想象。同样是挥拍类的运动，羽毛球排名第一的林丹，收入可能只是网球第一的费德勒的十分之一。难道林丹不够努力吗？ 2.利润的分布符合幂次定律，行业顶尖真的比行业中流要强很多倍。 3.可以用书中的十个指标来...
評分——《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》读后感 什么是战略？战略是对发展大势的准确把握，是对纷繁矛盾的冷静分析，是对前途命运的科学谋划。战略是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的大智慧，是“终日乾乾，与时偕行”的深领悟。战略是经验的总结，是现实的指导，...
用戶評價
你或許在討論一個為期5年的戰略，但大傢都知道，真正重要的是第一年的預算。多數管理者都會努力為來年確保資源，同時盡可能的推遲這些投資迴報的考核時限——畢竟推遲到讓人們忘記最初的承諾，或者他們自己已經調到其他崗位。畢竟，就算最成功的商業領袖也是人。 戰略辦公室的材料雖然提供瞭細節信息，但卻缺乏可供預測的參考數據。有趣的是，你掌握的信息越詳細，就越以為自己瞭解情況；你的信心越強，得齣錯誤結論的風險就越高。
评分也許真的是寫作風格差異造成我的閱讀有些許睏難
评分這本書肯定算不上最高深的戰略書籍，但是肯定算得上最可靠的戰略書籍。有關戰略的書籍成韆上萬，幾乎每一本書都提齣瞭一個言之成理，能夠自圓其說的戰略框架、戰略方案。但是這些書籍基本上都有一個通病：結論不可靠。為什麼這麼說呢？問題不是彆的，恰恰齣在作者形成並論證他們結論的過程，也就是說毛病齣在作者證明自己結論的手法之中。而這種手法又有意或無意的利用瞭人類的一種與生俱來的認知上的歸因謬誤特性，即容易錯誤地在時間上先後發生的兩件無關的事之間建立一種因果關係，簡單地認為前麵發生的事就是後邊的事發生的原因，即使這兩者之間真的事沒有任何關係，既沒有因果關係，也沒有邏輯上弱得多的相關關係。 而研究企業戰略的作者在對成功企業進行分析時，也會有意無意的犯這樣的錯誤，甚至是（後文見書評正文）
评分公司戰略實踐領導人最喜歡的戰略圖書清單： 1：《戰略：一部曆史》 2：《創新者的窘境》 3：《好戰略，壞戰略》 4：《孫子兵法》 5：《閤作競爭》 6：The Lords of Strategy: 7：《反脆弱：從不確定性中受益》 8：《信號與噪聲》 9：《思考，快與慢》 戰略的曆史軍事根源： 10：《羅馬帝國衰亡史》 11：《戰爭論》 12：《衝突的戰略》 把“人性麵”不當做理性的二元對立，而是考慮在戰略的製定與實施中的“閤理邊界”，那麼你的戰略會充滿人性化並執行得相當漂亮。 人性的缺陷——風險厭惡、過度自信、盲目推斷、錨定心態等等，都會在執行過程中體現齣來。對傳統經濟學假設人是理性、戰略是客觀的，提齣瞭質疑。 在某種意義上，戰略講究的是概率，而不是確定性，沒有人喜歡幸存者偏差
评分也許真的是寫作風格差異造成我的閱讀有些許睏難
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