具體描述
任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所麵臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。
針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決瞭這一根深蒂固、長期存在的問題，保證瞭企業長期和短期經營的成功。麵嚮企業，本書揭示瞭工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義瞭不同層級應當達成的業績，討論瞭每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須嚮後者傳遞的內容。更進一步來講，為瞭使下級領導者及員工有所建樹，上級領導者需要放手，嚮下傳遞工作，嚮下轉移下級所需要的權力和資源，以使他們獲得成功。
本書所采用的框架，不僅容易理解，而且簡單實用，該框架強調瞭3項非常關鍵的業務需求：
如何定義組織內每一層級獨特的存在目的和設定清晰、有針對性的業績標準來提升企業業績；
如何使各層級領導者嚮下一層級傳遞獲取成功所需要的資源，從而使各層級領導者都能成功；
如何幫助領導者順利地過渡到新的領導層級，幫助他們消除在新層級上所遇到的業績障礙，使其在新的領導層級上實現業績，獲得成功。
著者簡介
斯蒂芬•德羅特
德羅特人力資源公司首席執行官，通用電氣公司繼任者規劃體係早期設計者，曾在INA公司（現美國信諾保險公司）和大通曼哈頓公司做過人力資源管理工作。在安瑪斯特學院獲得瞭經濟學學位，曾參與閤著瞭《領導梯隊》和《高管繼任者規劃手冊》兩本著作。
圖書目錄
推薦序一（孫賀影）
推薦序二（徐中）
前言
001 第一部分
業績梯隊的概念
導論如何處理普遍不確定性/002
第1章定義企業特有的業績梯隊/019
041 第二部分
每一層級領導者的預期業績
第2章首席執行官：謀基業長存之道/042
第3章集團高管：選擇正確的業務組閤/066
第4章事業部總經理：實現企業短期與長期盈利/087
第5章事業部副總經理：打造企業競爭優勢 /105
第6章部門總監：提高企業的運營效率/120
第7章一綫經理：促成業績的實現/136
第8章個人貢獻者：交付産品和服務/160
183 第三部分
如何成功實施業績梯隊
第9章建立實現業績梯隊的大環境/184
第10章促進業績梯隊層級間的過渡/206
第11章實施業績梯隊/226
241 附錄
工具
工具1E公司的業績梯隊實踐/242
工具2訪談問題/258
緻謝/261
作者簡介/263
· · · · · · (收起)
讀後感
业绩梯队和领导梯队的一个明显不同是，领导梯队是自下而上，从个人贡献者到集团CEO的发展，而业绩梯队是自上而下，以终为始来分配业绩目标。 这两本书对管理最大的贡献在于管理逻辑的梳理，明确区分不同岗位层级对从业者的时间管理、领导技能、工作价值观、业绩目标的要求，使...
評分《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。 如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败...
評分 評分《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。 如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败...
評分《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。 如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败...
用戶評價
基本上都是常識點，隻是在加強自己的認知而已。
评分可能經曆有限，有點理想化和空的描述，而且很難適用，但是思維方式可以藉鑒。
评分此書讓我認識瞭業績還可以這麼做，雖然，我沒有做過，但是，依然覺得非常的不錯，給自己的視野打開瞭思路
评分沒看懂
评分基本上都是常識點，隻是在加強自己的認知而已。
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