具体描述
关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第2版），ISBN：9787111380719，作者：（美）戴维·帕门特 著
作者简介
戴维•帕门特
开发主导性关键绩效指标的权威专家，他在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。他在世界各地举办过研讨会，与会者数以千计。他的代表作品《关键绩效指标》是该领域最为畅销的一本书。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会（Institute of Chartered Accountant）委员，他还是许多专业和商业杂志的专栏作家，同时也是《帕累托80/20企业会计准则》一书的作者。可以通过电子邮箱parmenter@waymark.co.nz与他联系,他的网址www.davidparmenter.com内含大量有助于读者的白皮书、文章及免费软件。
目录信息
译者序
前 言
第1章 绪论 1
关键成果指标 2
绩效指标和成果指标 3
关键绩效指标 4
对关键绩效指标具有深远影响的管理模型 14
定义 21
注释 24
第2章 执行关键绩效指标的四个基本条件 25
引导关键绩效指标发展及执行的四个基本条件 26
界定企业愿景、使命和战略 33
注释 34
第3章 开发和运用关键绩效指标：12步骤模型 35
第1步：高级管理团队的承诺 37
第2步：建立主导性关键绩效指标项目团队 43
第3步：建立“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和相应的制度 47
第4步：建立一个全面的关键绩效指标发展战略 51
第5步：向所有员工讲解并推荐关键绩效指标体系 55
第6步：确定企业内部的关键成功因素 60
第7步：将绩效评价指标录入数据库 60
第8步：选择团队层级上的绩效评价指标 63
第9步：选择企业的主导性关键绩效指标 69
第10步：构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架 72
第11步：推动主导性关键绩效指标的运用 78
第12步：提炼关键绩效指标并维持其适用性 82
注释 85
第4章 关键绩效指标团队资源工具箱 86
如何使用资源工具箱 86
第1步：工作表之高级管理团队的承诺 87
第2步：工作表之建立主导性关键绩效指标项目团队 93
第3步：工作表之建立“相信自己，尽力而为”的
组织文化氛围和相应的制度 96
第4步：工作表之建立一个全面的关键绩效指标发展战略 99
第5步：工作表之向所有员工讲解并推荐关键绩效指标体系 101
第6步：工作表之确定企业内部的关键成功因素 107
第7步：工作表之将绩效评价指标录入数据库 107
第8步：工作表之选择团队层级上的绩效评价指标 107
第９步：工作表之选择企业的主导性关键绩效指标 113
第10步：工作表之构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架 114
第11步：工作表之推动主导性关键绩效指标的运用 116
第12步：工作表之提炼关键绩效指标并维持其适用性 118
第5章 绩效评价指标的公示模板 123
用仪表盘将关键成果指标报告给董事会 123
绩效评价指标管理报告 131
员工绩效评价报告 136
图表格式示例 138
注释 146
第6章 促进者的资源工具箱 147
牢记这些基本原则 147
典型关键绩效指标问题解答 149
第7章 关键成功因素的资源工具箱 158
理解企业关键成功因素的益处 159
相关的成功因素 161
界定企业范围内的关键成功因素 163
界定企业范围内的关键成功因素的主要任务 164
通过关系映射确定关键成功因素 168
如何组织关键成功因素工作研讨会 170
注释 174
第8章 通过头脑风暴法确定绩效评价指标 184
第9章 中小企业和非营利性组织实施的多样化 186
中小企业 186
非营利性组织 188
第10章 实施经验 191
如何在16周的时间内成功实施主导性关键绩效指标 191
注释 203
附录A 绩效评价指标数据库 204
后记 提供的电子媒体 219
致谢 220
· · · · · · (收起)
读后感
Ⅵ.践行G（定量） 在关键绩效指标的公司 杰克·韦尔奇，戴明，丰田精益生产， 末位淘汰，精益生产，6西格玛等管理理念 融合到KPI的流程工具实施当中 KPI应成为成长型组织的创新仪表盘 过程中不断调整战略路径的可能性 而非强力推行公司制定的战略的手段 企业组织文化层面的变革...
评分战略类图书，不是HR参考书，不推荐一般的读者阅读，建议高阶引导者（facilitator）阅读。 国内很多咨询业或培训业的引导者（facilitator），几乎只能在部门或跨部门研讨时发挥作用时，基本上用不到本书的工具。 企业内的引导者，更是几乎没可能用到这些工具，根本不可能说服总...
评分战略类图书，不是HR参考书，不推荐一般的读者阅读，建议高阶引导者（facilitator）阅读。 国内很多咨询业或培训业的引导者（facilitator），几乎只能在部门或跨部门研讨时发挥作用时，基本上用不到本书的工具。 企业内的引导者，更是几乎没可能用到这些工具，根本不可能说服总...
评分本书的视野更加宏观，对成果和指标的理解非常透彻，切中了90%以上实施KPI的企业的要害，从这一点讲，这本书是很有价值的。 相比平衡计分卡，计分卡的理论和实施，就像从皮肉到筋骨再到内力的养成型武功，练好全套后能够非常系统，基础非常牢固的击败任何高手； 而这边关键绩效...
评分本书的视野更加宏观，对成果和指标的理解非常透彻，切中了90%以上实施KPI的企业的要害，从这一点讲，这本书是很有价值的。 相比平衡计分卡，计分卡的理论和实施，就像从皮肉到筋骨再到内力的养成型武功，练好全套后能够非常系统，基础非常牢固的击败任何高手； 而这边关键绩效...
用户评价
做绩效的关键因素是建立与之对应的企业文化和团队，同时对项目团队进行积极的跟进和目标引导；在时间和效益基础上结合BSC进行KPI设置，从成果指标、关键成果指标到关键绩效指标进行关注；
评分似乎都是具体的工具，但是就是不接地气。。。
评分20年前第一版，现在看来是中规中矩的传统KPI指导思想，总体架构无可厚非。第二版增加的资源工具箱可当参考资料。但纵观全书，缺少了对时代变化的呼应，对于快速变化的外部竞争条件、内部愈趋扁平化、Gen Y/Z的特征都未涉及。弥补对KPI的基础理解，实用性稍差，3星.
评分关键绩效指标与关键成果指标是两回事。
评分不推荐给所有的人阅读，建议高阶催化师/引导者阅读参考。初学facilitate的人也可以尝试读读，知道自己距世界一流的facilitator间的差距。如果10年前，让我来读这本书，可能只会觉得不过如此。而且觉得跟中国的企业相距太远。但由于我接触了华润集团的facilitate与facilitator培养，才发现，这本书对于读者的要求，远超一般人的想象。我接触的HR从业人员中，大约98%的人无法实施本书中的做法、用上参考工具，更不用说与总经理直接对话了。我是因为引导战略与营运计划，而能与下属企业总经理直接对话，才能清楚此书的真正价值之所在。
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