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本書是曼聯功勛教練弗格森和紅杉資本主席莫裏茨聯手之作，全麵解析弗格森38年的領導心得——如何打造並管理一支永葆戰鬥力的隊伍。以前我們說“好公司要像個傢庭”，但是人員高速流動已經成為常態，真正的領導者應該學會把“公司打造成球隊”。領導者不是讓員工平庸地在一傢公司做一輩子，而是激發他們對成功的渴望，挖掘齣他們額外的、自己都意識不到的潛力，在為企業取得成績的同時獲得自我能力的提升和成就感。

亞曆剋斯·弗格森爵士，1941年齣生於蘇格蘭戈萬。1974年，進入東斯特靈郡對和聖米倫對，開始瞭足球教練的生涯。1986年，進入曼徹斯特聯隊，在執教的26年間，帶領球隊奪得瞭38次冠軍，其中包括5個足總杯冠軍、13個英超冠軍和2個歐洲冠軍杯冠軍。1999年，曼聯獲得“三冠王”。弗格森被授予爵士爵位。2013年，弗格森宣布退休，擔任曼聯隊董事，同時還在哈佛商學院開設領導力課程。

邁剋爾·莫裏茨爵士，齣生於英國卡迪夫。20世紀70年代末從牛津大學畢業後，在美國《時代周刊》擔當記者。1986年，加入紅杉資本，參與投資過蘋果、榖歌、PayPal、京東等公司。2012年，成為紅杉資本主席。

第一章　成為你自己
如果你是一群人中的領導者，那麼弄清楚他們是怎樣的人是大有裨益
的——他們的成長環境如何，能讓他們發揮齣最佳狀態的行動，以及讓他們感
到不安的言辭。而弄清楚這些的必要手段就是：聆聽與觀察，而這兩點的重要
性卻經常被低估。
聆聽
觀察
閱讀
第二章　承認你的渴望
在理想的世界裏，我希望選齣11位既有天賦又有決心的球員加入我的名
單。但是現實並非如此，如果一定要我在下麵兩種球員中做齣選擇：一種是天
資極佳，但是缺乏決心和對成功的渴望；另一種是比較優秀，但是有著極強的
決心和毅力，那麼我寜可選擇後者。第一種球員也許會在短期內有不錯的發
揮，但是他們缺乏足夠的耐心，不能給球隊帶來穩定和凝聚力。
紀律
工作效率
能動性
信念
第三章　化零為整
要想運作齣一支優秀的球隊，首先需要建立優秀的團隊組織，並且組織
中的全部要素都要各司其職。當我對曼聯進行瞭整體評估之後，我決定對整個
俱樂部進行重建，而不僅僅是球隊。雖然你可以花錢砸齣一支球隊，贏得短期
成功，但是這並非長久之計。一支球隊的建設是需要耐心的，需要建立一個完
整的組織團隊。
組織
準備
管道
第四章　吸引彆人
建立並運營一支球隊是一項永恒的事業。在漫長的賽季裏，球隊中總會
有那些風華正茂的年輕人努力希望躋身一綫球隊；同時，也有些曾經的主力球
員正在走下坡路。這就意味著一流的球隊需要不斷地做齣調整。在我組建球隊
時，我總是試圖確保隊伍中有幾位能夠打多個位置的球員。這樣一來，在傷病
睏擾球隊或是齣於技戰術需要時，教練可以擁有更加靈活的選擇。
團隊閤作
隊長
第五章　設定標準
要想自己的球員發揮齣最佳狀態，用鐵棒打是不管用的。你需要贏得他們
的尊重，讓他們習慣成功的感覺，並讓他們相信自己還有進步的空間。領導能
力中很大一部分是開發齣另外5%的潛力，而這潛力連當事人本人都不得而知。
優秀
鼓舞
自滿
第六章　識人有術
每當我進行麵試時，我希望發現麵試者有何雄心、他們是否隻是把這份
工作當作一塊墊腳石。除瞭他們的素質和資曆，我們還希望弄清楚他們的忠實
程度。我所尋找的是熱情、一種積極的態度、眼神的交流和個人的勇氣。
求職
人際關係網
炒魷魚
第七章 專注
無論是在阿伯丁還是在曼聯，隻要陣容上沒問題，我通常會把失敗或是
不盡如人意的結果歸結於：我們沒能做到什麼，而不是我們的對手做瞭什麼。
我發現這是一種很好的對待失望的方式，因為這意味著我們還占據著主動，還
可以改進。
時間
分心
失敗
批評
第八章 傳達信息
對於球員來說，傳達信息的方式很重要。雖然我喜歡對球員發脾氣是齣
瞭名的，但是當我們在比賽中大比分落後時，我卻很少大發雷霆。其次，保持
冷靜並且確保我的意見是非常明確的，這也很重要。最重要的是我要傳達的信
息、我對其的把握以及傳達的方式。
說
寫作
迴答

第九章　領導不是管理
我的工作是製定非常高的目標。我的工作是讓人們相信自己能夠做到之
前認為自己做不到的事情。我的工作是畫齣一條之前從未走過的道路。我的工
作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理之間的區彆。
老闆
控製
授權
決策
第十章　底綫
任何一位領導者都是推銷員，他必須嚮自己的集團內部和外部進行推
銷。任何希望成為優秀領導者的人都需要善於嚮他人推銷自己的想法和願望。
有時你需要勸說彆人去做他們不想做的事情，或是嚮他們推銷一些想法，那些
他們做夢都感覺做不到的事情。
買球員
節約
報酬
談判
經紀人
第十一章 技術與信息
就像在其他運動中一樣，在足球界也有很多數據迷。統計信息固然很重
要，我也會去看這些數據，但是這並不能成為我組建球隊的依據。數據更適閤
被用來衡量標準是否得以保持。沒有任何一颱機器能夠告訴你一名球員是否偷
懶，態度是否端正。這些證據往往就在我眼前：不在屏幕上，而是在球場上。
創新
數據過載
機密
第十二章　競爭與環境
你不能根據自己的對手和競爭者定義自己，或是因為他們做瞭一些事情
而改變自己的戰略和方式。當你的競爭對手做齣不理智的事情時，你也很難保
持清醒的頭腦。在商界，如果你的對手降低瞭價格，或是嚮電視廣告投入瞭大
筆的資金，那麼你很容易就把這當成瞭正確的經營途徑。
對手
全球市場
第十三章　全新的挑戰
如果一個人從自己曾經負責的崗位上退下來時還與曾經的團隊保持聯
係，並試圖保留自己當初握有的權力，這對於他的接班人來說是不公平的。你
必須要放手，讓這位新人和新的管理體製去做他們認為最應該做的事。
到來
離開
新的節奏
· · · · · · (收起)