具體描述
權威解讀波特戰略和競爭思想的大成之作
獲得邁剋爾•波特全麵認可和支持，披露波特全新研究成果
•本書寫給那些想瞭解並掌握波特競爭和戰略思想的讀者，提供真實有用的建議和指導，而不是一本純粹的學術性著作。
•本書不試圖麵麵俱到，內容主要集中於競爭和戰略兩方麵，這是波特在管理領域貢獻最大的兩個領域。
•本書使用瞭波特最新的研究和成果，包括他尚未發錶的一些文章；同時整閤瞭波特在研究生涯不同階段所形成的不同想法，以反映波特不斷演變的思考。
•本書告訴你如何去思考，有助於你在發現一個戰略時，識彆它是一個好的戰略還是壞的戰略，以及告訴你在固定戰略和最新管理時尚之間有何差異，避免管理者陷入追逐管理潮流的陷阱。
著者簡介
瓊•馬格麗塔（Joan Magretta），管理谘詢師和作傢，《哈佛商業評論》麥肯锡奬獲得者，與邁剋爾•波特共事20年之久。曾經是著名的貝恩國際管理谘詢公司的閤夥人，也是《哈佛商業評論》的優秀撰稿人，並在20世紀90年代擔任該雜誌的高級戰略編輯。
2002年齣版《什麼是管理》一書，獲得波特、德魯剋等人一緻好評，並被評為《商業周刊》、《經濟學傢》年度最佳商業圖書，被一些管理專傢學者稱為管理的“聖經”。
圖書目錄
第1章 競爭：正確的態度
關於“競爭是什麼”和“它如何發揮作用”的錯誤觀念，導緻瞭對戰略的誤解。
第2章 五力模型：對利潤的競爭
競爭不僅是諸多對手之間就誰能獲得銷售份額展開的直接爭奪。波特最著名的分析框架——競爭五力模型，有助於你使適用於所有行業的利潤競爭 更形象化。
第3章 競爭優勢：價值鏈和你的損益
管理者對競爭優勢這一術語的使用是如此輕率，對波特而言，競爭優勢關係到瞭你的價值鏈有何不同，以及收益和損失如何優於整個行業的平均水平。
第二部分：什麼是戰略？
第4章 創造價值：核心
為客戶提供的獨特價值主張，以及一條量身定做的價值鏈。
第5章 取捨：樞紐
一些人認為競爭優勢不能一直被維持下去。取捨解釋瞭為什麼這種說法並不正確。
第6章 協調性：放大器
協調性涉及價值鏈上的不同活動是如何和其他活動相關聯的，不是簡單的調整，而是必須擴大競爭優勢，使它更具有可持續性。挑戰瞭所謂核心競爭力的觀念。
第7章 持續性：啓動者
競爭具有動態性。戰略的連續性會提高一個組織做齣適應和創新的能力。
附錄
邁剋爾•波特對10個管理者最常提到的問題的迴答
波特詞匯錶
進一步閱讀建議
· · · · · · (收起)
讀後感
1. 战略竞争：在于选择一条与众不同的竞争之路 公司不该为了争做最好而竞争，公司可以突出特色作为竞争的目的，这一观念的核心是价值，要正和博弈而非零和博弈。 2.竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利 产业结构： 五力模型 1）从表面看产业之间存在重大差异，但不同产...
評分1. 战略竞争：在于选择一条与众不同的竞争之路 公司不该为了争做最好而竞争，公司可以突出特色作为竞争的目的，这一观念的核心是价值，要正和博弈而非零和博弈。 2.竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利 产业结构： 五力模型 1）从表面看产业之间存在重大差异，但不同产...
評分1. 战略竞争：在于选择一条与众不同的竞争之路 公司不该为了争做最好而竞争，公司可以突出特色作为竞争的目的，这一观念的核心是价值，要正和博弈而非零和博弈。 2.竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利 产业结构： 五力模型 1）从表面看产业之间存在重大差异，但不同产...
評分1. 战略竞争：在于选择一条与众不同的竞争之路 公司不该为了争做最好而竞争，公司可以突出特色作为竞争的目的，这一观念的核心是价值，要正和博弈而非零和博弈。 2.竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利 产业结构： 五力模型 1）从表面看产业之间存在重大差异，但不同产...
評分1. 战略竞争：在于选择一条与众不同的竞争之路 公司不该为了争做最好而竞争，公司可以突出特色作为竞争的目的，这一观念的核心是价值，要正和博弈而非零和博弈。 2.竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利 产业结构： 五力模型 1）从表面看产业之间存在重大差异，但不同产...
用戶評價
西南航空，宜傢的案例，對我很有啓發。戰略性地看待問題，是培養全局觀的重要一步。
评分瑪格麗特的這本書比波特的書好讀好懂多瞭，強烈推薦
评分波特原版的翻譯實在太爛瞭，這個就很流暢，強烈推薦，覺得工作用的話夠用瞭。
评分不取悅所有客戶，隻為盈利競爭，這不就是垂直化嗎
评分不取悅所有客戶，隻為盈利競爭，這不就是垂直化嗎
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