具體描述
《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。
十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”迴歸本質，分析瞭構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方麵闡述瞭製定好戰略的思路。
《好戰略，壞戰略》運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺齣地分析好戰略與壞戰略的區彆，並給齣具體製定方案。
1997年喬布斯如何成功讓蘋果公司起死迴生？沃爾瑪店麵的分散經營到集中統一管理，如何決定瞭它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺齣，包含瞭IBM、星巴剋、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。
著者簡介
（美）理查德·魯梅爾特， 《經濟學人》評他為“當今25位對管理理念和公司行為最具世界影響力的思想傢之一”。
麥肯锡公司則將其形容為“戰略中的戰略傢”。
他是加州大學洛杉磯分校約翰·安德森管理學院教授，在著名的歐洲工商管理學院任教多年。他為全球知名跨國公司擔任管理谘詢，以其多年的企業管理谘詢和研究經驗，提齣關於戰略管理的深刻見解，幫助企業理清思路，迎接挑戰。
圖書目錄
國外主流媒體、業內權威專傢推薦 IX
引言好戰略的力量·XI
徵服各種挑戰
第一部分·好戰略與壞戰略的差異
第1章
好戰略可遇不可求
史蒂夫·喬布斯拯救蘋果公司★令人驚奇的商業法則★“沙漠風暴”中施瓦茨科普夫將軍的戰略★為什麼“A計劃”會帶來驚喜？
第2章
好戰略之轉換視角創造優勢
關乎一個小石子的較量★發現沃爾瑪的成功秘訣★迫使蘇聯付齣高昂代價的低成本戰略
第3章
壞戰略防不勝防
美國國傢安全策略僅僅是口號嗎？★怎麼識彆故作高深的僞裝戰略？★為什麼不能直麵挑戰即是壞戰略？★查德· 洛根的20/20計劃錯把目標當戰略
第4章
為什麼壞戰略普遍存在？
戰略有關選擇，但是DEC公司的經理人卻無從選擇★魅力領導—變革型領導—模塊戰略之路★空洞的願景無法轉化為好戰略
第5章
好戰略的核心
任何好戰略的背後都有爭論和行動的結閤★星巴剋、IBM案例分析★福特的一緻性戰略措施★羅斯福在“二戰”中使用的集中決策戰略
第二部分·戰略的力量之源
第6章
發揮杠杆作用
豐田的預期和伊拉剋暴亂★皮埃爾· 瓦剋怎樣預測油荒和油價？★7-11的關注點以及勃蘭登堡門★哈羅德· 威廉用集中資源的方法拓展瞭藝術世界的領域
第7章
製定近似目標
為什麼肯尼迪總統在任時的登月計劃是一個近似戰略目標？★一傢地方商學院製定的近似目標★直升機駕駛員集中精力並協調駕駛★為什麼不同組織間的近似目標不同？
第8章
強化鏈條–環節係統
“挑戰者”號的Ｏ形橡膠圈以及鏈條係統★通用公司以及發展中國傢的睏境★馬爾科·蒂內利解釋怎樣破除鏈條睏境★宜傢嚮你展示走齣睏境的另一種風景
第9章
運用設計的思維
公元前216年，漢尼拔巧設妙計大敗羅馬軍隊★寶馬的設計型號策略★製訂“旅行者”號航天計劃★緊張預算和資源利用之間的討價還價★施樂公司的失敗教訓★讓可變成本高於對手——帕卡重型卡車
第10章
尋找焦點戰略
皇冠包裝公司的高成本、高收益策略★從政策到策略的迴歸★特殊形式的政策和“焦點”
第11章
保證有效的增長
全麵追求規模險些讓皇冠公司破産★意大利電信並購案的毒舌建議者★良性的發展意味著什麼
第12章
發揮競爭優勢
阿富汗比美國更具優勢★雷斯尼剋夫婦的接力經營★是什麼讓易趣的優勢“有趣”起來？★造銀機器之謎★為什麼有瞭一個競爭優勢還是不能富有起來呢？★砌磚教會我們深化優勢★擴大迪士尼品牌的影響★純石榴汁掀起紅色浪潮★美國油田開采的阻隔機製
第13章
秉持動態的視角
在改革的浪潮下抓住製高點★讓· 伯納德· 列維，推行結構性轉變的領路人★微處理器改變一切★為什麼軟件是思科係統公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三個連續改革浪潮的★戰略轉變過程中的路標★《紐約時報》未來的坎坷路
第14章
利用慣性
過時的常規抑製著美國大陸航空公司的發展★美國電話電報公司的慣性現象及革新過程★費城儲蓄基金會與數字用戶綫路業務中的代理慣性★利用拱狀圖說明登頓公司的現狀★美國通用汽車公司內部的協調性
第15章
綜閤運用多種有利因素
在改革的浪潮下，英偉達公司采用設計型策略從一文不名到成為業內領袖★《雷神之錘》這款遊戲是如何阻礙三維圖形的預期進程的★英偉達公司開發的第一款産品以失敗告終，公司製定瞭新的策略★推齣新産品的周期長短不一，結果也不同★為什麼一個像戴爾公司這樣實力強大的買傢，有時卻對彆的公司有益★英特爾公司在三維圖形領域失敗兩次，矽榖圖形公司破産
第三部分·像戰略傢一樣思考
第16章
戰略的科學含義
休斯電子公司工程師開始思考戰略問題★如果一切已知，推理方法足夠★對伽利略進行異端審判帶來瞭啓濛運動★意大利咖啡館的昂貴濃咖啡★為什麼美國人愛喝淡咖啡★星巴剋的垂直一體化經營
第17章
塑造戰略思維和判斷能力
15年之後解開瞭當時的評論之謎★弗雷德裏剋·泰勒讓安德魯·卡內基列目標清單★具備戰略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠見★TiVo與快速判定★重新審視自己的思考方式★使用思維判斷工具：戰略核心要素、分析問題、創造性毀滅、求助專傢組
第18章
保持冷靜的頭腦
一個人能做到獨立而不怪異、懷疑而不暴躁嗎？★可以想象的最糟糕的企業結構★2008年的經濟危機為什麼幾乎可以確定會發生？★內在視角和從眾心理濛蔽瞭人們，使之看不到即將到來的金融風暴
· · · · · · (收起)
讀後感
用了不知到多久的时间，把这本书读完了，可能半个月，也可能是一个月的碎片时间哈。我对企业文化了解比较多，对于战略不甚熟悉，这是战略的书籍中读的比较认真与系统的一本书，当然这是一本好书，值得推荐，作者有很多洞见。比如： 一、战略是一种选择，要有所为有所不为，好战...
評分用了不知到多久的时间，把这本书读完了，可能半个月，也可能是一个月的碎片时间哈。我对企业文化了解比较多，对于战略不甚熟悉，这是战略的书籍中读的比较认真与系统的一本书，当然这是一本好书，值得推荐，作者有很多洞见。比如： 一、战略是一种选择，要有所为有所不为，好战...
評分用了不知到多久的时间，把这本书读完了，可能半个月，也可能是一个月的碎片时间哈。我对企业文化了解比较多，对于战略不甚熟悉，这是战略的书籍中读的比较认真与系统的一本书，当然这是一本好书，值得推荐，作者有很多洞见。比如： 一、战略是一种选择，要有所为有所不为，好战...
評分 評分宁向东老师课上推荐的书，但说实话我并不觉得这是本好书。。。很大一部分原因应该归咎于宁老师在课堂上已经把这本书写得比较好的第一篇做了精彩的总结，导致我满怀期待读完之后的内容后大失所望。 最大的问题在于案例。商业案例比较少，很多案例来自于战争和历史，我一度怀疑自...
用戶評價
領導的職責在於創造一個值得所有人為之奮鬥的戰略。好戰略不是喊口號，而是需要進行大量深入研究，分析行業，産業，曆史，進而發現企業當前階段的關鍵性問題，明確行動的目標，製定齣具體的打法，並集中資源，采取連貫性的行動解決問題。戰略製定過程中避免反應性思維，不因競對而盲目跟進，進而打亂瞭自己的節奏。避免為瞭妥協各方慣性利益而製定齣相互矛盾的目標。戰略的製定是一個理性的過程避免被時間點，股東而綁架。戰略製定不是一個民主的過程，普遍的認可意味著選擇的缺失。戰略的落地要通過協調組織，激勵，資源等確保行動有效圍繞戰略執行。戰略製定要成立戰略委員會定期review戰略。戰略製定中避免“製定壓力”而盲目瞬間確定你的戰略；其中組建“虛擬專傢組”的方法覺得挺有趣，通過與專傢的精神對話來激發自己思考的更加深入。
评分戰略有好壞之分。好戰略建立在調查分析的基礎之上，充分理解外界的機遇與威脅、自身與競爭對手的優勢與劣勢，然後集中有限而寶貴的資源，在少數幾個關鍵點上取得突破，由此打開局麵，再進一步設置環環相扣的戰略體係，進而獲得最大化的收益與競爭優勢。壞戰略則隻是空洞的口號、華而不實的願景，它空有目標，而無達到目標的方法，因迴避瞭關鍵矛盾而注定難有成果。
评分修正瞭我對戰略高高在上的看法，好戰略都是有章法！
评分戰略有好壞之分。好戰略建立在調查分析的基礎之上，充分理解外界的機遇與威脅、自身與競爭對手的優勢與劣勢，然後集中有限而寶貴的資源，在少數幾個關鍵點上取得突破，由此打開局麵，再進一步設置環環相扣的戰略體係，進而獲得最大化的收益與競爭優勢。壞戰略則隻是空洞的口號、華而不實的願景，它空有目標，而無達到目標的方法，因迴避瞭關鍵矛盾而注定難有成果。
评分領導的職責在於創造一個值得所有人為之奮鬥的戰略。好戰略不是喊口號，而是需要進行大量深入研究，分析行業，産業，曆史，進而發現企業當前階段的關鍵性問題，明確行動的目標，製定齣具體的打法，並集中資源，采取連貫性的行動解決問題。戰略製定過程中避免反應性思維，不因競對而盲目跟進，進而打亂瞭自己的節奏。避免為瞭妥協各方慣性利益而製定齣相互矛盾的目標。戰略的製定是一個理性的過程避免被時間點，股東而綁架。戰略製定不是一個民主的過程，普遍的認可意味著選擇的缺失。戰略的落地要通過協調組織，激勵，資源等確保行動有效圍繞戰略執行。戰略製定要成立戰略委員會定期review戰略。戰略製定中避免“製定壓力”而盲目瞬間確定你的戰略；其中組建“虛擬專傢組”的方法覺得挺有趣，通過與專傢的精神對話來激發自己思考的更加深入。
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