具体描述
面向新型的组织
彼得•德鲁克
自19世纪60年代以来的一个多世纪里，全球出现公司规模日益扩大的趋势，而且这个趋势似乎是不可动摇和无法逆转的。1965年有一本畅销书叫《美国的挑战》（The American Challenge），作者是一名法国政治家兼记者让•雅克•塞尔旺-施赖贝尔（Jean-Jacques Servan-Schreiber）。他预言到1990年左右，世界上4/5的制造业将掌握在最多15个美国的跨国公司手中，每个公司在全球都拥有几十万员工。就在这本书卖出数百万册时，这个趋势发生了逆转。在这30年中世界经济的生产和销售增长了2倍多，但从20世纪60年代中期开始，大多数当时的大公司（包括美国的、德国的、法国的、瑞士的、甚至是日本队的公司）占据的市场份额开始流失。除去通货膨胀因素外，有的公司根本就没有增长，即使获得了增长，也是通过并购实现的。举个例子：在过去的10年中，美国制造业的产品出口几乎翻了一番，而其中大约80％－90％的增长是来自中小型公司。事实上，我们曾经经常说起规模经济，而现在提到的却越来越多的是规模不经济。
公司规模日益扩大的趋势在第一次世界大战后，特别是第二次世界大战后开始升级。1914年第一次世界大战爆发之前，大多数发展中国家的劳动力都不是为自营公司服务的。他们是雇员，和有史以来的大多数工人一样。但他们大多数不是为公司工作的，他们是主人或主妇雇用的小佃农、佣人、小店的售货员、或手工作坊的徒弟或熟练工。只有制造工厂的蓝领工人才是为公司工作的，而他们只占很小的比例，即使是在高度工业化的国家里也不足劳动人口的1/10。
到1965年，发达国家（美国、德国、英国和日本）的劳动人口中至少有4/5成为公司的雇员。事实上，约翰逊总统的大社会计划（如医疗保险制度）设想到1990年或1995年美国几乎所有的劳动人口都将成为大型公司的雇员（这样就能实现雇主支付健康保险和养老金）。但是当大家接受了这个预言的时候，潮流发生了逆转。现在，在高度发达的国家里，绝大多数劳动力确实是在为某个组织工作。但他们越来越多地是作为临时工、外包承包商，或提供专业服务的专家为组织工作，而不是作为雇员为组织工作。我们正在走向一个网络化的社会而不是雇员的社会。
自19世纪60～70年代以来的一个多世纪里，组织都是以所有权为基础的。只要公司认为是涉及公司本身的事务，公司就对其拥有所有权或至少是控制权。虽然有独立供应商和分销商存在，但是他们是“局外人”。公司本身以所有权为支撑，实行命令加控制式的管理体制。尽管这还是传统的公司结构，但命令加控制式的体制越来越多地被各种各样的关系（联盟、合资、少量参股、合作、技术和市场营销协议）所取代或掺杂在一起。在这些关系下没有人施加控制和发布命令，然而这些关系必须建立在对任务、政策和战略的共同理解之上，建立在团队合作之上，建立在共同的信仰之上，否则就不会发挥出任何作用。在那时，传统的以所有权为基础的命令加控制式组织是永恒的，而很多新型关系是暂时的和特别的。
……
作者简介
彼得·德鲁克非营利管理基金会（Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management）成立于1990年，基金会以现代管理学之父彼得·德鲁克的名字命名。基金会通过提供教育机会和资源，履行“引导社会部门组织走向卓越”的使命。为实现这一目标，该基金会组织讨论会、可视电话会议，设立年度彼得·德鲁克非营利创新奖（Award for Nonprofit Innovation）和弗朗西斯·赫塞尔本社区创新伙伴计划(Frances Hesselbein Community Innovation Fellows Program)，并发展管理资源，开展合作，出版刊物。
自成立以来，德鲁克基金会担当了智力资本中间人这一特殊角色，促使世界上最优秀的领导者、顾问、作家、社会哲学家与社会部门的志愿组织领导者走到了一起。
德鲁克基金会认为，健康社会有三个主要部门：公共部门即有效的政府组织，私营部门即有效的商业组织，社会部门即有效的社区组织。社会部门及其组织的使命是改变我们的生活。而要做到这点就需要满足个人、社区和社会的精神、思想和生理需要。该部门及其组织还应营造一种有意义的高效负责的公民环境。
目录信息
彼得·德鲁克
关于未来／Ⅶ
弗朗西斯·赫塞尔本
马歇尔·戈德史密斯
理查德·贝克哈德
第一部分 塑造未来的组织
为组织变革做好准备／3
詹姆斯·钱皮
世代变迁与组织转变／13
杰伊·康格
新组织之魂／23
迈克尔·哈默
未来“大”组织／31
里克·杜凯斯
保罗·加斯克
未来的组织是否会重蹈覆辙／43
杰弗里·普费弗
执行能力的设计／56
奥里特·加迪什
斯科特·奥利维特
新竞争力／71
伊恩·萨默维尔
约翰·埃德温·姆罗兹
第二部分 工作和组织的新模式
环形组织／89
弗朗西斯·赫塞尔本
重构式组织／94
杰伊·加尔布雷斯
组织的新装／107
罗恩·阿什克纳斯
变色龙组织／115
道格·米勒
第三部分 获取战略优势
以人为本的组织核心／127
罗莎贝斯·莫斯·坎特
竞争力与公众形象／139
菲利普·科特勒
新竞争环境中的组织管理／150
C.K.普拉哈拉德
永续成功的组织，162
马丁·哈纳卡
比尔·霍金斯
可持续发展的学习型社区／171
斯蒂芬妮·佩斯马歇尔
围绕能力建立组织／185
戴维·乌尔里克
第四部分 网络世界中的工作与组织
数字经济中的人力资本／197
安东尼·史密斯
蒂姆·凯利
信息时代的自尊／210
纳撒尼尔·布兰登
自尊的7R原则／222
迪帕克·塞西
第五部分 领导未来组织中的员工
留住你的优秀人才／233
马歇尔·戈德史密斯
多元化组织中的情境领导／239
保罗·赫塞
杜威·约翰逊
跨文化领导的5种重要能力／249
约翰·亚历山大
米娜·威尔逊
培养领导者的内在素质／257
黛安娜·查普曼·沃尔什
学习如何领导／263
罗伯特·罗森
第六部分 组织健康新定义
员工工作与生活的平衡／277
刘易斯·普拉特
健康的组织机构／287
理查德·贝克哈德
下一步的挑战／29l
克里斯·阿吉里斯
展望未来／298
查尔斯·汉迪
德鲁克基金会简介／307
· · · · · · (收起)
读后感
德鲁克始终倡导乐队式的管理，他也相信任何一个组织都可以像乐队一样高效地运作。其实我觉得对于作为构成组织基本元素的人而言，每个人是否也应该认真分析组织运作的前提，然后确立自己的角色呢？譬如对一个组织的领导而言，如果他懂得了如何去想一个指挥家一样去指挥自己的团...
评分德鲁克始终倡导乐队式的管理，他也相信任何一个组织都可以像乐队一样高效地运作。其实我觉得对于作为构成组织基本元素的人而言，每个人是否也应该认真分析组织运作的前提，然后确立自己的角色呢？譬如对一个组织的领导而言，如果他懂得了如何去想一个指挥家一样去指挥自己的团...
评分市场的深入越来越需要公司跨国经营，甚至一些刚起步的民营公司，也是如此。即使现在市场是本国或本地区的，但需要面对的竞争压力却是全球性的。举个例子，近几年在东南沿海城市新冒出来的一些民间快递公司，从其市场定位来看，服务本地，再等时机辐射周边自然是惯常的发展套路...
评分德鲁克始终倡导乐队式的管理，他也相信任何一个组织都可以像乐队一样高效地运作。其实我觉得对于作为构成组织基本元素的人而言，每个人是否也应该认真分析组织运作的前提，然后确立自己的角色呢？譬如对一个组织的领导而言，如果他懂得了如何去想一个指挥家一样去指挥自己的团...
评分德鲁克始终倡导乐队式的管理，他也相信任何一个组织都可以像乐队一样高效地运作。其实我觉得对于作为构成组织基本元素的人而言，每个人是否也应该认真分析组织运作的前提，然后确立自己的角色呢？譬如对一个组织的领导而言，如果他懂得了如何去想一个指挥家一样去指挥自己的团...
用户评价
坦白说，初读这本书时，我带着一丝怀疑，因为当前市场上的“未来组织”概念往往被过度包装，充斥着空洞的口号。然而，这本书的深度和细节，很快打消了我的疑虑。它不是在描绘一个乌托邦，而是在剖析一条艰难的转型之路。尤其是在谈到“知识产权的流动性”这一部分时，我感到一种强烈的共鸣。作者提出，在高度流动的知识经济中，固守传统的知识产权壁垒，对组织本身反而是最大的束缚。他们主张建立一种更加开放、基于贡献度的知识共享机制，这无疑对许多传统行业的既得利益者构成了挑战。这本书的语言风格非常克制，但字里行间透露出的批判力量却异常强大。它没有直接攻击旧体制，而是通过构建一个更具吸引力的替代方案，让读者自己意识到变革的必要性。我感觉自己像是在阅读一份精心起草的“组织重构白皮书”，而不是一本轻松的商业读物，它要求读者付出脑力，去真正消化其中的复杂性。
评分这本书的结构安排得极具巧思，它似乎是故意将最激进的观点放在看似平静的章节介绍之后。我印象最深的是关于“情感智能基础设施”的那一部分。我原本以为这是一本纯粹关于流程优化和技术集成的书，但作者却大胆地将人类的心理需求、信任机制提升到了与算法同等重要的地位。书中强调，再完美的系统，如果缺乏内在的“黏合剂”——也就是人与人之间深层次的信任和共鸣——它最终也会因为内部摩擦而崩溃。这种对“软性因素”的量化和重视，着实让人耳目一新。它不像有些管理书籍那样，把人当作可替换的螺丝钉，而是将其视为系统中最复杂、最不可预测，也最有价值的变量。作者用大量的案例佐证了自己的观点，这些案例来自一些看似毫不相关的领域，比如古典音乐团的排练过程，或者深海探险队的任务准备，这种跨领域的类比，极大地拓宽了我的思维边界。读完这一章，我开始重新审视自己团队内部沟通的有效性，不再满足于“把事情做完”，而是开始关注“我们是如何一起做完的”。
评分这本书，我刚翻了几页，就被那种扑面而来的、仿佛置身于一个巨大、精密仪器内部的感受给抓住了。它描绘的不是传统意义上的公司蓝图，而更像是一个有机体，一个不断自我调整、自我优化的生命系统。作者似乎对“效率”这个词有着近乎偏执的追求，但这种追求并非冷冰冰的数字堆砌，而是渗透在每一个流程、每一个角色的微妙互动之中。我特别留意了其中关于“去中心化决策网络”的描述，那真是一种大胆的设想，完全颠覆了我过去对层级结构的认知。想象一下，信息不再是自上而下逐级传递的瓶颈，而是像血液一样自由流淌，每一个节点都能根据实时数据做出最快反应——这在当今这个瞬息万变的市场环境下，无疑具有极强的现实指导意义。而且，书中对“异步协作”的论述也颇为精彩，它似乎在告诉我们，真正的全球化运作，需要的不仅仅是时差的克服，更是思维模式上的彻底解放，让人不必再被固定的时间表和物理空间所束缚。这本书的行文风格非常犀利，没有太多冗余的修饰，像一把锋利的手术刀，直指现代管理学的核心痛点。读着读着，我甚至能感觉到自己大脑中那些陈旧的管理模型正在被悄悄重塑。
评分这本书最让我感到振奋的，是它对“冗余设计”的推崇。在追求极致精简的今天，这个观点显得逆流而上。作者认为，真正的韧性恰恰来源于刻意的、有目的的“非效率”部分——那些看似多余的缓冲带、那些交叉学习的小组、那些没有直接产出的探索性研究。这些“冗余”是抵御“黑天鹅”事件的天然保险。我过去一直奉行的“精益管理”原则，在读完此书后，不得不进行一次彻底的反思。精益固然重要，但如果将精益推向极端，组织就会变得极其脆弱，一旦外部环境发生剧变，整个链条就会瞬间断裂。这本书提供了一种更为平衡的视角，它教导我们如何在“效率”和“生存能力”之间找到一个动态的平衡点。全书的论证逻辑严密，层层递进，仿佛在搭建一个极其复杂的数学模型，每一步的推导都无可指摘，让人不得不信服于其逻辑的强大。它让我明白，未来的强大，或许不在于跑得最快，而在于跌倒后能以最快的速度重新站起来的能力。
评分这本书的笔触有一种奇特的“未来感”，但这种未来感并非科幻小说中的漂浮汽车或机器人秘书，而是根植于对人类协作本质的深刻洞察。它探讨的组织形态，更像是一个高度适应性的“蜂巢思维”。最让我眼前一亮的是，它详细阐述了如何利用非线性的反馈机制来替代传统的KPI考核体系。作者提出，当组织目标变得模糊且快速变化时，刚性的考核只会扼杀创新，而引入“涌现式目标设定”则能让整个系统保持必要的张力。我联想到自己过去参与过的几个项目，无一不被僵硬的年度计划拖累，进度一拖再拖，最终不了了之。这本书似乎提供了另一种路径——一种更具韧性、更接近自然选择规律的生存法则。虽然书中的某些技术术语读起来需要反复琢磨，但一旦理解了其背后的哲学内核，那种豁然开朗的感觉是无与伦比的。它不仅仅是在谈论“如何管理”，更是在探讨“如何存在”于一个不确定性成为常态的世界里。我甚至觉得，这本书与其说是管理学著作，不如说是一本关于“适应性生存哲学”的指南。
评分也不能说太好吧，也许是期望越大失望越大。 看起来更像一个大杂烩，不过部分文章还是有一定启发性的。
评分总裁们的小集子
评分很真实 很未来也很现在 标题的中文翻译不一定对
评分有点虎头蛇尾，前面不错，后面选录的质量逐渐下降
评分总裁们的小集子
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2026 book.quotespace.org All Rights Reserved. 小美书屋 版权所有