具体描述
《格鲁夫给经理人的第一课：英特尔创始人自述》是硅谷科技企业人手一册的管理圣经。
管理早餐店的生产线与管理科技公司有什么相同之处？
全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司如何应对管理难题？
为什么对于大多数经理人来说，最重要的决策信息来源于简短而非正式的谈话？
每个人都无法避免各种会议，中层经理人如何做可以让会议更为有效率？
在组织中，中层经理人肩负着承上启下的关键责任，是组织的中流砥柱。但相对于一线员工或是位高权重的高层领导者，经理人经常面对超负荷的工作，永远有忙不完的事情，而且经理人的作用和影响容易被忽视。正因为这些特性，经理人必须具备同时处理数项管理活动的能力。另外，经理人还需要在有限的时间内，把精力放在最能促进整个组织产出的活动上。
在《格鲁夫给经理人的第一课》中，安迪•格鲁夫倾囊相授执掌全球计算机芯片供应商英特尔公司二十多年的管理经验，首次将制造业的“产出”概念导入企业经理人的工作核心中，创造性地提出了“高杠杆率”的管理方法，帮助经理人大幅度提升管理效率，获得最大的管理产出。
本书从生产和管理的基本概念入手，深入浅出地讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题，对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。
作者简介
(美)安迪•格鲁夫（Andrew S. Grove）
英特尔前董事长及CEO。硅谷公认zui有影响力的人物之一，在过去几十年里，他领导英特尔进军微处理器市场，成为互联网时代的领军人，正是他一手将英特尔打造成世界zui大的科技企业之一。
1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。1998年，格鲁夫卸下了CEO的职务，担任英特尔的董事长。2016年3月21日去世。
作为一位科学家，格鲁夫对半导体的科技发展有重要贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者；作为一位杰出的企业家和管理者，他曾多次带领英特尔转型成功，使其成为全球很大的半导体企业及计算机CPU制造商。1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。
格鲁夫长期在期坦福大学商学院讲授策略管理课程，也是哈佛大学、纽约城市大学及的荣誉教授。著有《只有偏执狂才能生存》《游向彼岸》等书。
目录信息
本•霍洛维茨推荐序
重温《格鲁夫给经理人的第一课》
导读
格鲁夫教你高产出管理//III
序言
从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇
早餐店的生产线
第1章 “生产”包含什么？
第2章 从早餐店的库存谈起
第二篇
打好团体战
第3章 管理杠杆率
第4章 管理的必经之路：开会
第5章 不挥舞权杖的决策
第6章 规划是为了明天
第三篇
推动组织的巧手
第7章 当早餐店开始繁衍
第8章 混合型组织
第9章 双重报告
第10章 每个人都听命于三个“长官”
第四篇
谋事在人
第11章 激励下属参加比赛
第12章 工作成熟度
第13章 再难也得做：绩效评估
第14章 招人与留人
第15章 报酬的诱惑
第16章 别等火烧眉毛才培训
期末考
最后的叮咛
· · · · · · (收起)
读后感
经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。如果你不会有效的将各种知识点传递给企业其他团队，这将毫无价值。 想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。别无他法。 很多人意识到今日的差距，并竭力找寻缩短差距的决策。但是今日的差距...
评分 评分经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。如果你不会有效的将各种知识点传递给企业其他团队，这将毫无价值。 想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。别无他法。 很多人意识到今日的差距，并竭力找寻缩短差距的决策。但是今日的差距...
用户评价
理论和实操的结合，职场百科全书，需重读
评分经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。如果你不会有效的将各种知识点传递给企业其他团队，这将毫无价值。 想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。别无他法。 很多人意识到今日的差距，并竭力找寻缩短差距的决策。但是今日的差距代表了过去某个时间点上计划的失败。 一对一谈话或许是一个经理人可以获取到关于企业知识的最佳来源，不进行一对一谈话的经理人对企业动态的了解将非常有限。 科技企业的平等主义并非矫揉造作，而是生存之道。在科技领域里，每天都必须将知识型人才和管理型人才混合起来，他们协作产生的决策将会影响企业未来数年的前途。
评分不错，确实是第一课
评分看了两遍。写于1983年却不过时，基本上中层人员不用看市面上那些东搬西凑的畅销书了。应对信息传递越来越快的职场，一定要记住格鲁夫的教诲：做杠杆率足够高的事，管理一定是产出导向的，一定要找出每件事的「限制步骤」，增加你的产能，并首先视乎「工作成熟度」而非能力增加其他人的产能。
评分0826~0913涵盖蛮全面的，较实用。公司管理层培训打卡书目
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