具体描述
为什么领袖企业突然间将她们的市场拱手让于新的竞争者？要避免这样的命运，需要无情地抛弃那些过去使她们成功的技能和产品，而能做倒这一点的企业又有几家？
企业如果总是墨守成规、因循守旧，那么长期下去，必然无法以市场的速度及规模进行革新或创造价值。这样的企业会像德州仪器、施乐等市场领先者一样，被一些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手超越，而这些所谓进攻者的优势，正是基于它们的创新优势。
许多人认为，创新是一个孤立的过程，这一过程需要创造力和天赋，也许甚至还需要漫长的过程。在他们看来，创新是无法管理和预测的，只能寄之于希望，最多也许能在一定程度上促进它。不过，本书将告诉你，创新不完全是这样的，创新就是进攻者和防守者之间一场竞争激烈的争斗，为了保持基业长青，即使是最成功的企业也需要对自己发起“创新”讲攻。
本书通过各种可参考的事例，深度剖析，解释了为什么有些公司会突然失去市场，企业该如何避免失败的命运。
最新中文增补版，增加了作者对于三十年前书中观点的反思，并指出本部作品的能够传达的有用的信息，方便读者阅读理解。增加新的一章，详细阐述基于不连续性的企业管理再设计。
作者简介
理查德·福斯特（Richard Foster），“破坏性创新”概念当代集大成者。
在金融服务（HealthPoint资本，Lux资本）、医疗保健等领域具有丰富经验。耶鲁医学院院长顾问委员会和哈佛医学院政策委员会委员。同时也在哥伦比亚大学担任教职。
麦肯锡荣休董事、合伙人， 在麦肯锡创办麦肯锡私募基金（McKinsey PE Practice）、麦肯锡全球科技和创新部门（McKinsey technology and innovation Practice）、麦肯锡技术和医疗部门（McKinsey's technology and healthcare sectors）等多个部门。在麦肯锡期间，曾为五十多个产业部门提供顾问服务，主要涉及医疗产品、制药业、影像、电子业、化学业、消费性产品、零售业以及资产管理产业等领域。在过去的三十多年中，特别专注于改善大型组织在成长与创新方面的绩效表现。从麦肯锡退休后，福斯特更加关注医疗和创新创业领域，目前是6家健康医疗公司、两家计算机和机器学习公司（其中一家由他创建）的董事会成员。在线医生预约平台ZocDoc顾问委员会成员，美国全国科学、工程和医药顾问主席团联合主席。曾为《商业周刊》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等媒体撰写有关创新及商业绩效的文章。
美国政府重要智囊团——外交关系协会（Council on Foreign Relations）的创新和经济组负责人，并曾出版国家战略倡导文件《美国科技创新和经济表现》。
目录信息
翻船的“帆船” / 003
理解竞争的动态性 / 005
S曲线 / 006
极限：思考技术的新角度 / 007
进攻者的优势 / 010
一种新的范式 / 012
变革的勇气 / 014
第二章 断层的时代
在我们周围一直发生 / 019
第四次断层浪潮 / 023
研发的衰落 / 025
断层管理 / 028
第三章 极限主义者的经验
理解极限 / 033
大船的经验 / 036
寻找极限 / 038
领导者的经验 / 042
极限机制 / 046
极限突破者 / 050
第四章 S曲线：一种全新的预测工具
心脏与心智 / 057
收益递减 / 064
一个预测工具 / 066
断层的战略管理 / 067
效率和效能 / 072
第五章 领导者是如何变成失败者的
企业走向衰亡的主要原因 / 079
联合公司VS巴斯夫公司 / 080
杜邦VS赛拉尼斯 / 085
欢迎来到锗谷 / 092
“糖”的成功 / 093
防守者的悖论 / 094
第六章 防守者的困境
文化冲击 / 105
日本的经验 / 108
及时反应 / 110
防守者的傲慢 / 112
技术的健康 / 113
熟悉客户 / 114
界定市场 / 116
进攻者和防守者 / 118
转换的速度 / 121
第七章 进攻者的优势
研发的真谛 / 127
成功方程式 / 129
CEO面临的挑战 / 130
防守者的困境 / 133
研发乘数 / 137
家政学 / 141
第八章 反击：最佳的防守方式
空中混战 / 145
进攻者未必常胜 / 148
防守者的防御 / 150
跳跃式进步 / 153
加 速 / 154
混合产品 / 155
IBM与王安电脑公司 / 157
进攻者的狂妄 / 160
避免麻烦 / 161
如何找到新技术 / 163
“死亡之谷” / 164
独立战线 / 167
占据技术优势 / 169
第九章 不死鸟：保持领先地位的领导者
一个产业奇迹 / 179
攻击自己 / 182
合资公司 / 186
不断转型 / 189
事后诸葛亮 / 191
第十章 重大转型
CEO的新角色 / 197
文化和理解力 / 199
结 语 超越极限 / 203
致 谢 / 215
附录1 你在遵循这些基本原则吗 / 221
附录2 评估威胁（绘制S曲线） / 225
附录3 测定攻击的时间 （产量分析） / 231
· · · · · · (收起)
读后感
公司像动物一样，生命周期是单一的，这种思想支配着我们关于增长和衰退问题的思考。播种、开花、死亡。“曾经盛开的花永远地凋谢了。”但对于一个可更新的社会系统，对它更适当的比喻，应该是整个花园、一个生态平衡的养鱼池或其他系统。一些事物正在出现，其他一些事物正处于...
评分“破坏性创新”概念当代集大成者理查德·福斯特教授作过一个研究，1917年《福布斯》杂志创刊时刊登的当时美国前100家大公司，70年后仅有39家幸存——而只有18家仍在榜上。而这18家公司中，如今仍存在的只有8家，其他的公司不是消失就是被兼并了。这8家至今仍然存活并且活得很好...
评分公司像动物一样，生命周期是单一的，这种思想支配着我们关于增长和衰退问题的思考。播种、开花、死亡。“曾经盛开的花永远地凋谢了。”但对于一个可更新的社会系统，对它更适当的比喻，应该是整个花园、一个生态平衡的养鱼池或其他系统。一些事物正在出现，其他一些事物正处于...
评分公司像动物一样，生命周期是单一的，这种思想支配着我们关于增长和衰退问题的思考。播种、开花、死亡。“曾经盛开的花永远地凋谢了。”但对于一个可更新的社会系统，对它更适当的比喻，应该是整个花园、一个生态平衡的养鱼池或其他系统。一些事物正在出现，其他一些事物正处于...
评分乔布斯曾经说过：“领袖和跟风者的区别就在于创新。创新无极限！只要敢想，没有什么不可能，立即跳出思维的框框吧。如果你正处于一个上升的朝阳行业，那么尝试去寻找更有效的解决方案：更招消费者喜爱更简洁的商业模式。如果你处于一个日渐萎缩的行业，那么赶紧在自我变得跟不...
用户评价
s曲线极限讲得很到位，其他内容价值不大。虽然作者可能是杰森斯坦森的老师，也可能这本书远远比创新者的窘境早的多，但仅仅是故事，缺少个人观点和总结的写作方式欠妥，高手不仅有总结，还有升华的高阶。
评分s曲线，极限值，对于理解创新很有价值。
评分s曲线极限讲得很到位，其他内容价值不大。虽然作者可能是杰森斯坦森的老师，也可能这本书远远比创新者的窘境早的多，但仅仅是故事，缺少个人观点和总结的写作方式欠妥，高手不仅有总结，还有升华的高阶。
评分最重要的贡献就是S曲线模型。
评分s曲线，极限值，对于理解创新很有价值。
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