具體描述
競爭戰略往往被搞得很復雜，事實上，如果你真正瞭解所屬行業的競爭結構，正確的戰略通常隻是圍繞著一個問題的答案而發展齣來的。這個問題是：有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？
如果答案是“沒有”，那麼問題其實不在戰略。因為公司沒有競爭優勢，就隻能麵對兩種選擇：要不就積極追求高度的運營效率，要不就選擇退齣目前的市場，進入你可以創造並充分運用競爭優勢的不同領域。
如果答案是“有”，那麼戰略就變得至關重要。公司的獲利能力就取決於你是不是能有效地抵擋潛在競爭對手進入市場，並且有效掌握其他同業之間的競爭，讓你可以充分運用你的競爭優勢。
著者簡介
圖書目錄
前言
第1章 戰略、市場與競爭
1.1 什麼是戰略
1.2 隻考慮一種力量
1.3 狹地爭雄
1.4 何種競爭優勢
1.5 戰略分析的過程
1.6 競爭的視野
1.7 後麵的章節安排
第2章 競爭優勢Ⅰ：供應與需求
2.1 差異化神話
2.2 進入壁壘與競爭優勢
2.3 供應優勢：競爭成本
2.4 需求優勢；客戶忠誠度
第3章 競爭優勢Ⅱ：規模經濟與戰略
3.1 規模經濟與客戶忠誠
3.2 捍衛規模經濟
3.3 戰略與供應或需求競爭優勢
3.4 戰略與規模經濟
3.5 競爭優勢、戰略規劃與區域性機會
第4章 競爭優勢的評估
4.1 三個步驟
4.2 競爭優勢評估各步驟的實際操作：對蘋果計算機未來發展狀況的考察
4.3 小結
第5章 在閤適的地方做大：沃爾瑪公司、Coors公司和區域性規模經濟
5.1 沃爾瑪公司：新的世界冠軍
5.2 行業分析
5.3 Coors啤酒公司的全國擴張戰略
5.4 虛擬與現實：因特網與競爭優勢
第6章 市場區間優勢與增長的睏境：俱計算機産業中的康柏與蘋果公司
6.1 一項破壞性的技術
6.2 設計一傢新公司
6.3 行業分析
6.4 康柏公司的優勢
6.5 蘋果公司案例
第7章 生産優勢的喪失：激光唱盤、數據轉換與烤麵包機
7.1 飛利浦公司開發激光唱盤的案例
7.2 思科公司的網絡業務
7.3 烤麵包機？
第8章 公司所參與的博弈：競爭戰略的結構方法Ⅰ——囚徒睏境博弈
8.1 價格競爭與囚徒睏境
8.2 走齣睏境
第9章 野蠻的可樂戰爭：囚徒睏境中的可口可樂與百事可樂
9.1 百事可樂的挑戰
9.2 可樂飲料的簡要曆史迴顧
9.3 行業分析
9.4 何種競爭體製
9.5 可樂之戰：汽水製造商麵臨的囚徒睏境
9.6 企業文化是注定的嗎
第10章 進入雞籠的狐狸：福剋斯公司挺進電視網行業的案例分析
第11章 公司所參與的博弈：競爭戰略的結構方法Ⅱ——進入/獨占博弈
第12章 無力高飛：Kiwi公司進入航空業的案例分析
第13章 未能一次成功：柯達公司進入一次成像市場的案例分析
第14章 相互閤作：把餅做大，公平分配
第15章 閤作：該做什麼，不該做什麼
第16章 戰略視角下的項目評估：改進投資決策
第17章 公司發展與戰略：企業並購、風險投資與品牌擴張
第18章 平等競爭技場：如何在競爭性的環境中發展壯大
附錄A 資源或投資迴報率的度量方法
· · · · · · (收起)
讀後感
集中阐述了他对现代经济环境中企业竞争战略的洞察。真知灼见，是他的独特贡献。足以帮助读者在战略上跃升到登堂入室的层次。
評分在同等条件下，对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超出这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些其他竞争者无法做到的事情。换句话说，他必须利用自己的竞争优势。战略分析最为恰当的出发点就是，仔细的评估公司市场地...
評分在同等条件下，对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超出这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些其他竞争者无法做到的事情。换句话说，他必须利用自己的竞争优势。战略分析最为恰当的出发点就是，仔细的评估公司市场地...
評分在同等条件下，对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超出这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些其他竞争者无法做到的事情。换句话说，他必须利用自己的竞争优势。战略分析最为恰当的出发点就是，仔细的评估公司市场地...
評分集中阐述了他对现代经济环境中企业竞争战略的洞察。真知灼见，是他的独特贡献。足以帮助读者在战略上跃升到登堂入室的层次。
用戶評價
第一遍讀，感覺尚可，但不明白為何評價如此高。
评分在同等條件下，對所有競爭者開放的市場中，競爭會使所有參與者的迴報都降到同樣的最小值。因此，為瞭獲得超齣這一最小值的利潤，一傢公司就必須能夠做某些其他競爭者無法做到的事情。換句話說，他必須利用自己的競爭優勢。戰略分析最為恰當的齣發點就是，仔細的評估公司市場地位中那些無法或者隻能被很少的競爭者所復製的經濟優勢。 戰略決策的主要結果取決於其他經濟主體的行動與反應。而戰術決策則可以在孤立狀態下作齣並且主要取決於有效的實施。 在任何行業當中，最寶貴的資源都是管理者的注意力，尤其是高層管理者的注意力。這種注意力不應當被浪費在毫無重點的一堆事務當中或者不恰當的目標上。（多元化公司很難成功的重要原因之一！
评分在沒有任何競爭優勢的市場，唯一能做的是提升經營效率，企業應該丟掉任何虛幻的戰略夢想；隻有當少量強大的企業都享有競爭優勢是，戰略纔會變得復雜。
评分通篇競爭優勢。芝士書摘第001期 創業者與管理者那些事
评分這麼重要的著作被譯者毀得不輕
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