賦能執行力 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”，這是英國作傢狄更斯筆下的世界。歸根結底，這是一個充滿不確定性的復雜世界。身處這個快速變換的世界，讓我常常不得不思考，麵對改變，我們如何纔能不辜負這個時代或者不被這個時代所辜負？

商業管理谘詢領域多年的研究經曆，讓我有機會在第一 綫見證中國企業如何一步步走上變革之路。從計劃經濟到市場經濟，再到如今的互聯網經濟、數字經濟，顛覆式的改變提供瞭前所未有的機遇，同時也帶來巨大的挑戰。尤其是在人工智能、物聯網、區塊鏈等新技術對商業、社會、文化的重構下，新時代的企業、新時代的企業傢們應該如何通過新的管理方式，讓企業實現基業長青的發展，已然成為當前亟待解答的問題。

有問題，就一定有解決問題的方法。關於這個問題，我給齣的答案是賦能執行力！

阿裏巴巴集團副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》一書做推薦序時寫道：“未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。”這段話讓賦能在商業管理領域迅速成為現象級熱詞。與此同時，阿裏巴巴、騰訊、京東、聯想等公司又紛紛以賦能作為未來發展的戰略方嚮，並相繼以實際行動嚮人們展示賦能的價值與力量。就這樣，賦能成為引領商業管理、影響商業變革的關鍵所在，而一個全新的賦能時代也就此展開。

賦能的概念非常好理解，就是為某個人或某個組織賦予某種能力和能量。但是，為什麼賦能和如何賦能對於大部分人來說，可能還需要時間來尋找答案？

在此，我想提供一些自己的見解，供大傢藉鑒。首先，我們來看看，為什麼要賦能？

——因為，商業邏輯的改變。當技術重新定義一切，價值創造和獲取方式的本質也隨之改變，真正的價值必然是具有創造力與創新性的，而隻有賦能纔能引起我們思考如何創造齣符閤時代需求的客戶價值。

——因為，管理核心的改變。隨著“80 後”“90 後”新一代員工群體的崛起，成就感與自我價值的實現已經成為他們執行工作任務最重要的驅動力，這個時候他們需要的不是激勵，而是賦能。

——因為，組織功能的改變。工業時代組織的功能是管控，而在數字化時代，組織需要持續的創造力以應對市場的不確定性，而這就要求釋放員工個體力量，激發其創造熱情，而非施加更加嚴格的管控。由此可見，數字化時代組織功能需要的是賦能而非管控。

毫無疑問，賦能是應對復雜、多變、充滿不確定性與模糊性的新時代的最有效的管理方式之一。那麼，如何通過賦能讓企業由內而外地煥發新的活力與動力呢？對此，阿裏巴巴的選擇是賦能中小企業，京東的選擇是賦能“新零售”，聯想的選擇是以智能技術賦能……而我的選擇是賦能執行力。

任何一傢企業，無論擁有多麼高遠的目標、多麼好的戰略規劃，如果沒有團隊去執行，沒有員工去落實，那一切隻是空談而已。所以，我認為賦能要從執行力開始，要從激活組織中的每一個個體開始，讓他們能夠更有創造力、更有創新性地去主動創造客戶價值，同時實現自我價值。

美國通用電氣董事長傑剋·韋爾奇說過：“在你成為領導以前，成功隻同自己的成長有關；當你成為領導以後，成功都同彆人的成長有關；隻有被領導者成功，領導者纔能成功。”賦能執行力的價值就在於此，就是領導者將企業的成長放到員工成長上，通過賦予員工能力與能量，激活他們的無限智慧與無限潛能，從而為企業的持續發展積蓄動力與能量。

作為賦能時代的領導者必須迴答一個問題——如何賦能員工執行力？如果我們的領導者不能迴答這個問題，那麼，你可能需要重新定義自己的工作意義和價值。因為，在未來的組織管理中，你會發現一切可標準化、可量化、可考核的部分，都可以被智能機器替代，唯一不能被替代的是人的創造力。因此， 領導者最核心的價值就在於賦能，通過賦能，激發員工獨立、自主以創造和創新的方式更好地投入工作。

以上所思所想，就是我寫這本書的初衷，我希望通過賦能重新定義組織、重新定義執行力，以新的視角、新的文化、新的機製以及新的方式方法，幫助更多企業、企業領導者找到推動企業長期發展的內在驅動力，從而成為這個時代的“造風者”，而不是“風口上的豬”。

接下來，讓我們一起開始這場賦能與執行力的新旅程吧！

薑桐

神州英纔集團總裁

中國賦能型組織執行理論體係的開創者

國內知名的企業文化與組織營銷戰略專傢

法國裏昂商學院——神州英纔全球創新管理EDP項目主任

法國裏昂商學院（亞洲區）特聘專傢、工商管理碩士

十餘年來專注於企業戰略實施與組織管理的項目谘詢與培訓，主導並參與瞭神州英纔自主知識産權産品體係的研發與創新升級，“企業文化戰略實施係統" “5F戰略營銷工業化係統”等課程作品獲得瞭國傢版權局認證。在汽車、房地産、圖書、傢具、教育、玩具、機械、市場調查、傳播媒介、互聯網等多個行業均有豐富的運營管理與谘詢經驗，是多傢世界500強公司及國內行業品牌企業特聘導師和常年管理顧問。

前言
Part 1 執行力3．0賦能，重新定義執行力
一、未來已來，賦能開啓新時代
（一）賦能的時代
（二）從管理到賦能
（三）賦能型組織
二、賦能執行力，執行力的迭代進化
（一）執行力的興起與局限
（二）企業執行力的迭代進化論
（三）互聯網時代的管理新特點與執行新範式
三、激活個體，賦能執行方法論
Part 2 賦能執行文化激發組織無限智慧
一、“負能文化”or賦能文化
（一）權謀文化
（二）麵子文化
（三）人治文化
（四）含糊文化
二、商業人格：告彆“依賴性人格”，創造價值從自我賦能開始
（一）對客戶：要結果，不要理由
（二）對上級：要價值，不要討好
（三）對下級：要原則，不要人情
（四）對同事：要對事，不要對人
三、百分百責任：不論對與錯，責任百分百，問題到我為止
（一）我為自己的選擇承擔百分百責任
（二）去除分彆心，不分對和錯
（三）嚮內思考找根源，自我賦能促成長
（四）ABC自我賦能方程式
四、結果導嚮：心中有結果，執行有效果
（一）好結果從看得見、摸得著的目標開始
（二）目標不等於結果
（三）行動纔能創造結果
（四）完成任務不等於結果
五、客戶價值：決定你價值的是客戶，而不是你自己
（一）賦能客戶創造價值就是成就自我價值
（二）做好客戶價值的三大方法
（三）積極協同，賦能內部客戶創造價值
六、擁抱變化：以創新賦能組織，做時代的“造風者”
（一）衝擊你的不是新技術，而是保守落後的思想
（二）擁抱變化，纔能激活組織
（三）以“擁抱變化”賦能，推進組織持續創新
Part 3 賦能執行機製激活組織無限潛能
一、牽引機製
（一）用企業文化引航。讓執行落地
（二）提升執行力，從確定目標開始
二、激勵機製
（一）激勵，找到執行的價值和意義
（二）物質激勵，閤理的利益保障讓員工樂於執行
（三）精神激勵，有“詩和遠方”，執行纔能持續
三、評價約束機製
（一）沒有製度約束，就沒有執行力
（二）公正的評價標準，讓執行有規可循
四、競爭淘汰機製
（一）打造良性競爭的環境，激發員工執行力
（二）營造危機感，執行力是淘汰齣來的
Part 4 賦能型領導者的七項習慣從控製型領導嚮賦能型領導轉變
一、授人以魚不如授人以漁，未來組織需要賦能型領導者
（一）做賦能型領導者，必須避開的六大誤區
（二）執行力決定成敗，賦能中層決勝未來
二、賦能型領導者習慣一：要事第一
（一）做好時間管理，提升執行效率
（二）分清輕重緩急，專注當務之急
三、賦能型領導者習慣二：責任鎖定
（一）科學分工，讓責任落實到崗
（二）明確崗位職責，保障執行到位
（三）建立流程，讓員工獨立自主地執行
四、賦能型領導者習慣三：賦能授權
（一）賦能授權，賦予員工權力，激發組織活力
（二）權責分明，讓閤適的“受權者”執行到位
（三）善於提問，為員工成長賦能
（四）以賦能型提問者的角色來領導團隊
（五）你的問題是“賦能”還是“負能”
五、賦能型領導者習慣四：培訓輔導
（一）以培訓輔導的力量，賦能員工持續成長
（二）“教練式領導”，從培訓輔導開始
六、賦能型領導者習慣五：競爭淘汰
（一）“鯰魚效應”，危機背後的執行力
（二）優勝劣汰，沒有淘汰就沒有執行力
七、賦能型領導者習慣六：復盤改善
（一）復盤需要問答的三個問題：何為復盤、為何復盤、如何復盤
（二）在復盤中，打造執行力與領導力
八、賦能型領導者習慣七：有效溝通
（一）打通通道，讓溝通架起執行的橋梁
（二）領導會傾聽，員工纔會乾
（三）積極反饋，避免溝而不通
後記
· · · · · · (收起)