具体描述
组织启动项目集来帮助其实现目标，并为组织干系人提供最大的收益。由PMI出版的《项目集管理标准》（第3版）便是用来帮助项目集经理找到实现组织目标及驱动组织成功的最好方法的资源。《项目集管理标准（第3版）》提供了对项目集管理的详细解读，可推动各种项目管理群组之间的高质、高效沟通与协调；有助于评估同一项目集下连接多个项目的各种因素，并且提供这些项目之间的最佳资源分配方案；是《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）所提供知识的扩展和补充。
作者简介
林勇 PMP，PgMP。项目管理者联盟项目集管理研究中心副主任，PgMP考试委员会主任。现任某大型商业银行数据中心发展规划资深经理，具有二十年金融IT的开发、测试、生产管理经验。
傅永康 上海清晖项目管理创始人，PMP、PgMP培训讲师，PMI(中国)《项目管理世界》编委会副主任。
苏金艺 PMI认证PMP、PgMP和OPM3咨询师。曾多年从事企业产品研发、销售、采购、质量与运营管理等工作，在民营、外资和国企等不同的组织环境和文化下，积累了丰富的实践经验。2009年起开始研究项目管理在中国企业的推广，并作为讲师讲授PMP以及PgMP认证课程。现任晓弈咨询董事总经理，为企业运用项目管理提供培训、咨询和评估服务。
郑佃锋 MBA，PMP，PMI会员。曾先后工作于中央能源企业、北美上市公司、广东知名民企，自2000年从事PMP培训和项目管理顾问工作，迄今15年，为该领域内全国从业较早的人员之一，服务企业和学员分布在石化、汽车、电力、IT、地产、金融等。
目录信息
1.1 项目集管理标准的目的 2
1.2 什么是项目集 4
1.2.1 项目组合、项目集和项目的关系 5
1.3 什么是项目集管理 6
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系 7
1.4.1 项目集管理与项目管理的关系 9
1.4.2 项目集管理与项目组合管理的关系 10
1.4.3 项目组合、项目集、项目管理之间的交互 11
1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系 12
1.6 商业价值 14
1.7 项目集经理的角色 14
1.7.1 项目集经理技能与能力 15
第2章项目集管理绩效域 17
2.1 项目集管理绩效域的定义 18
2.1.1 项目集生命周期阶段 19
2.1.2 项目集活动 20
2.2 项目集管理绩效域交互 20
2.3 项目集与项目的区别 20
2.3.1 项目集不确定性与项目不确定性 21
2.3.2 项目集变更与项目变更 21
2.4 项目集与项目组合的区别 22
2.5 组织战略、项目组合管理与项目集管理的联系 23
第3章项目集战略一致性 25
3.1 项目集与组织战略的一致性 26
3.1.1 项目集商业论证 27
3.1.2 项目集计划 28
3.2 项目集路线图 29
3.3 环境评估 30
3.3.1 事业环境因素 30
3.3.2 环境分析 31
第4章项目集收益管理 33
4.1 收益识别 35
4.1.1 商业论证 36
4.1.2 收益登记册 36
4.2 收益分析与规划 37
4.2.1 收益实现计划 38
4.2.2 收益管理与项目集路线图 39
4.2.3 收益登记册更新 39
4.3 收益交付 39
4.3.1 项目集收益与项目集组件 40
4.3.2 项目集收益与项目集治理 40
4.4 收益移交 41
4.5 收益维持 43
第5章项目集干系人争取 45
5.1 项目集干系人识别 46
5.2 干系人争取规划 49
5.3 干系人争取 49
第6章项目集治理 51
6.1 项目集治理委员会 53
6.2 项目集治理委员会的责任 53
6.2.1 项目集治理与组织的愿景和目标 53
6.2.2 项目集的批准、签署和启动 54
6.2.3 项目集筹资 54
6.2.4 建立项目集治理计划 54
6.2.5 沟通与签署项目集成功标准 57
6.2.6 批准项目集方法与计划 57
6.2.7 项目集绩效支持 57
6.2.8 项目集报告与控制过程 57
6.2.9 项目集质量标准与规划 58
6.2.10 监督项目集进展与变更需求 58
6.2.11 阶段关口与其他决策点评审 59
6.2.12 批准组件启动或移交 61
6.2.13 项目集收尾 62
6.3 项目集治理与项目集管理的关系 62
6.4 与项目集治理相关的常见个人角色 62
6.5 项目集作为治理主体：项目集组件治理 63
6.6 其他支持项目集管理的治理活动 64
6.6.1 项目集管理办公室 64
6.6.2 项目集管理信息系统 64
6.6.3 项目集管理知识管理 65
6.6.4 项目集管理审计支持 65
6.6.5 项目集管理教育与培训 66
第7章项目集生命周期管理 67
7.1 项目集生命周期 67
7.1.1 项目集定义阶段 67
7.1.2 项目集收益交付阶段 69
7.1.3 项目集收尾阶段 70
7.1.4 项目集生命周期与项目集支持过程的映射关系 71
第8章项目集管理支持过程 73
8.1 项目集沟通管理 73
8.1.1 规划沟通 74
8.1.2 发布信息 75
8.1.3 报告项目集绩效 77
8.2 项目集财务管理 77
8.2.1 估算项目集成本 78
8.2.2 建立项目集财务框架 78
8.2.3 制定项目集财务管理计划 79
8.2.4 估算组件成本 80
8.2.5 预算项目集成本 80
8.2.6 监控项目集财务 81
8.2.7 收尾项目集财务 82
8.3 项目集整合管理 82
8.3.1 启动项目集 83
8.3.2 制定项目集管理计划 85
8.3.3 制定项目集基础设施 86
8.3.4 管理项目集交付 87
8.3.5 监控项目集绩效 87
8.3.6 移交项目集与维持收益 88
8.3.7 收尾项目集 88
8.4 项目集采购管理 89
8.4.1 规划项目集采购 90
8.4.2 项目集采购 91
8.4.3 管理项目集采购 91
8.4.4 收尾项目集采购 92
8.5 项目集质量管理 92
8.5.1 规划项目集质量 93
8.5.2 保证项目集质量 93
8.5.3 控制项目集质量 94
8.6 项目集资源管理 94
8.6.1 规划资源 95
8.6.2 排序资源 95
8.6.3 管理资源相互依赖 96
8.7 项目集风险管理 96
8.7.1 规划项目集风险管理 97
8.7.2 识别项目集风险 98
8.7.3 分析项目集风险 98
8.7.4 规划项目集风险应对 99
8.7.5 监控项目集风险 100
8.8 项目集进度管理 101
8.8.1 规划项目集进度 102
8.8.2 控制项目集进度 104
8.9 项目集范围管理 105
8.9.1 规划项目集范围 105
8.9.2 控制项目集范围 106
附录X1 第3版变动说明 107
附录X2 《项目集管理标准》（第3版）的贡献者和审阅者 129
附录X3 项目集类型 143
附录X4 项目集管理能力 147
附录X5 项目集管理构件 151
参考文献 165
术语表（英文排序） 167
术语表（中文排序） 173
索引 179
图表目录
图1-1 项目集收益管理 5
图1-2 项目组合、项目集和项目管理交互 6
图1-3 项目集管理和项目管理的交互 10
图1-4 项目组合、项目集和项目——高层面概览 11
图1-5 项目组合、项目集和组件的关系 12
图1-6 典型的项目集生命周期 13
图2-1 项目集管理绩效域 17
图2-2 项目集生命周期阶段 19
图3-1 项目集战略一致性的要素 26
图3-2 组织内战略与运营过程 27
图3-3 项目集路线图实例 29
图4-1 项目集生命周期与项目集收益管理 35
图4-2 贯穿项目集生命周期的成本与收益实例 38
图5-1 干系人映射图 47
图8-1 理想中的项目集 103
图X1-1 项目集绩效域说明 113
表1-1 项目、项目集和项目组合管理的比较 8
表7-1 项目集生命周期阶段与项目集支持过程的映射关系 71
表X1-1 第3版框架概览 112
表X1-2 引论框架 114
表X1-3 第2版第2章框架 115
表X1-4 第3版第2章框架 115
表X1-5 第2版第3~15章框架 116
表X1-6 第3版第3章框架 123
表X1-7 第3版第4章框架 123
表X1-8 第3版第5章框架 124
表X1-9 第3版第6章框架 124
表X1-10 第3版第7章框架 125
表X1-11 第3版第8章框架 126
表X4-1 项目集经理核心知识和技能领域 149
表X5-1 项目集管理构件 151
· · · · · · (收起)
读后感
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用户评价
**书评三** 坦白说，这本书的篇幅相当可观，初次翻阅时，我还有点担心它会陷入晦涩难懂的术语泥潭。然而，出乎意料的是，作者在保持其学术严谨性的同时，又非常注重可读性和应用性。书中穿插的那些看似简单的流程图和模型，实则蕴含着多年项目集实践的精华提炼。我最欣赏它的一点是，它没有将项目集管理视为一个孤立的学科，而是将其紧密地嵌入到企业的战略规划和日常运营之中。这种“一体化”的思维贯穿始终。例如，书中对“利益相关者协调”的描述，不再是简单地列出沟通计划，而是深入探讨了在权力结构复杂的组织中，如何运用政治智慧和影响力，去平衡相互冲突的项目集目标，确保高层支持的持续性。这部分内容，对于在大型跨国公司工作的我来说，简直是如获至宝，比任何MBA课程里的领导力理论都来得更接地气。它教的不是“应该做什么”，而是“在现实世界中，如何才能真正做到”。阅读过程中，我时不时地会停下来，在我的工作笔记本上勾画关键概念，感觉自己仿佛正在接受一位顶级顾问的私教。
评分**书评四** 如果说项目管理是搭积木，那么这本书描述的就是如何设计和建造一座宏伟的城市。它提供的视角是俯瞰式的，关注的焦点是“为什么做”和“如何确保做出来的东西能用且值钱”，而非仅仅是“如何把积木拼好”。我特别喜欢书中对“项目集收尾”的论述，这在很多项目管理书籍中往往是被一带而过的内容。但本书却煞费苦心地阐述了如何确保项目集带来的战略效益能够在组织中固化下来，如何进行经验教训的系统性回收，以及如何平稳地将新的能力和资产融入到组织的常态运营中。这种对“效益可持续性”的关注，体现了作者深厚的实践经验和对组织生命周期的深刻理解。此外，书中关于风险和机遇管理的框架，也比传统的项目风险登记册要高明得多，它强调的是对不确定性进行主动的、前瞻性的管理，将不确定性视为战略调整的输入，而非仅仅是需要规避的威胁。这本书无疑是为那些已经掌握了基础项目管理知识，并准备向更高层次的战略交付和组织变革迈进的专业人士准备的“进阶指南”。
评分**书评一** 最近读完了这本关于项目集管理的厚重著作，深感其理论深度和广度着实令人惊叹。书中的内容并非仅仅停留在项目管理的基础概念上，而是将视角提升到了一个全新的高度，即如何宏观地驾驭一系列相互关联的项目，以实现组织层面的战略目标。尤其让我印象深刻的是，作者并未采用那种空洞的说教式写作方式，而是大量引入了实际案例和经过时间检验的最佳实践。比如，书中对“项目集治理”的阐述，简直是打开了我的新世界大门。我过去总觉得，只要把单个项目管好，战略目标自然就能达成，但这本书清晰地指出了这种思维的局限性。它详细剖析了在项目集层面，如何建立有效的决策机制、如何处理项目间的资源冲突和依赖关系，以及如何确保所有子项目都在朝着同一个战略方向前进。对于那些负责领导大型、复杂、涉及多个部门协同的组织来说，这本书无疑是一份不可多得的路线图。它不是那种读完就能立刻“拿来主义”的书籍，更像是一份需要反复咀嚼、结合自身业务场景进行消化的智慧结晶。我尤其欣赏其中关于“价值交付管理”的章节，它强调了项目集不仅仅是完成一系列任务的集合，更是一个持续产生、最大化组织收益的价值流。
评分**书评五** 这本书的结构安排非常巧妙，它没有采用传统的瀑布式章节推进，而是更像一个互相关联的知识网络。我花了一些时间才适应这种非线性的学习方式，但一旦掌握了其内在的逻辑脉络，便能感受到其强大的知识密度。最让我耳目一新的是对“项目集组合优化”的讲解，它不仅仅涉及财务模型，更是引入了组织文化契合度、技术成熟度等“软性”因素作为决策标准。这打破了我过去单纯依赖财务指标来评估项目优先级的思维定势。作者非常清晰地论证了，一个看似财务回报最高的项目集，如果与组织当前的战略方向或文化产生剧烈摩擦，其最终的成功率反而可能降低。书中对于如何在快速变化的市场环境中保持项目集的敏捷性和适应性提出了具体的方法论，例如如何设置“期中战略评估点”来决定是否进行重大方向调整。这种动态调整的能力，正是当前环境下企业生存的关键。总而言之，这是一部极具前瞻性和实用价值的著作，它不仅仅是关于“管理”项目集，更是关于“塑造”和“引导”组织战略落地的一部指导手册。
评分**书评二** 这本书的阅读体验，简直像是在经历一场严谨而系统的思维重塑。我本以为自己对“组合管理”和“项目集管理”的边界已经有了一个大致的了解，但读完后才发现，之前所有的理解都显得肤浅和碎片化。作者在构建知识体系上展现了大师级的功力，逻辑链条环环相扣，层层递进，让人在不知不觉中，便将分散的知识点串联成了一张完整的战略执行蓝图。特别是关于“变革管理”在项目集层面的应用，书中给出的框架非常实用，它不再局限于项目层面的干系人沟通，而是着眼于如何通过项目集的实施，推动整个组织文化和工作模式的根本性转变。我过去在推动大型变革项目时，经常会遇到阻力难以化解的困境，现在回看，主要原因就是缺乏这种宏观、持续的变革驱动力。书中的“绩效衡量与报告”章节也极具启发性，它提供了一套远超传统ROI计算的复杂指标体系，能够更真实地反映项目集对组织战略目标的贡献度。我计划将书中提出的某些风险预警模型应用到我目前负责的项目群中，相信能够显著提升我们的预见性和应对能力。对于那些渴望从战术执行者蜕变为战略引领者的管理者而言，这本书是必读的“内功心法”。
评分项目的治理，干系人的争取，打破了之前的项目管理理念
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