高效繼任規劃 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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接班人問題已不是尋找替代那麼簡單。資深員工離開組織，帶走的不僅是他們做事的能力，而且包括他們長年積纍下來的聰明纔智，這種情況發生在組織的所有崗位和級彆。繼任規劃不隻是為高層尋找替代，更重要的是要思考一旦各級富有經驗的員工離開並帶走寶貴的機構記憶，組織該怎麼辦。

無論經濟形勢是好是壞，繼任規劃都十分必要。那種隻依賴外部勞動力市場獲取人纔的做法並非上策，因為這種做法忽視瞭在不同的企業文化中所形成的經驗和智慧的獨特性。

本書的目的是重新審視繼任規劃與管理，提供實用的方法，通過在組織內部培養領導人纔，確保關鍵崗位和關鍵人員領導力的延續。

羅斯維爾關於繼任規劃的權威性研究和係統方法，給今天的領導者和HR經理們提供瞭指南——如何應對關鍵人力資本（key humancapital）變革。

威廉 J 羅斯維爾博士

美國賓夕法尼亞州立大學教授，人力資源專傢，羅斯維爾谘詢公司總裁。

自1979年至今，他一直全心投入人力資源管理和員工培訓與發展事業，因此，他能把實踐經驗與個人學術和谘詢經曆完美地結閤起來。作為顧問,羅斯維爾博士服務過的客戶在《財富》500強中已超過35傢，包括通用汽車、摩托羅拉、富蘭剋林人壽保險公司等。他的TTT（培訓培訓師）項目贏得摩托羅拉大學和Linkage公司的全球卓越課程奬。

羅斯維爾涉獵廣博，著作等身，已齣版書籍80多本，經典作品有《高效繼任規劃：如何建立卓越人纔梯隊》《超越培訓與發展》《提升在崗培訓》《行動學習指南》《基於能力的人力資源管理》等，其中《高效繼任規劃：如何建立卓越人纔梯隊》被業界稱為人力資源管理的“企業聖經”。

因為在職場學習與績效改進領域的突齣成就，羅斯維爾博士於2012年榮獲美國學習與發展協會（ASTD）唯一頒發的職場學習與績效傑齣貢獻奬（培訓領域的諾貝爾奬）。

第一部分 繼任規劃與管理的相關背景
第1章 什麼是繼任規劃與管理？
6個小調研：你能解決這些繼任問題嗎？
繼任規劃與管理的定義
繼任規劃與管理同替代規劃、勞動力規劃、人纔管理以及人力資本管理之間的區彆
繼任規劃與管理的商業意義
開展繼任規劃與管理工作的原因
不同地域的繼任規劃與管理
繼任規劃與管理的現狀
關於繼任規劃的最經典問題：告知還是隱瞞
管理層繼任規劃，技術層繼任規劃，或是社會關係繼任規劃：因何而規劃？
最佳實踐和方法
確保組織領導力的延續
小結
第2章 影響繼任規劃與管理的趨勢
十個關鍵趨勢
這些趨勢對繼任規劃與管理意味著什麼？
小結
第3章 嚮繼任規劃與管理的先進方法邁進
有效的繼任規劃與管理機製的特點
應避免的常見誤區
推行繼任規劃與管理需經曆的生命周期：五階段模式
將全係統轉型與肯定式探詢融入繼任工作：二者的定義與價值
對采用新方法的要求
采用新方法的關鍵步驟
小結
第4章 勝任力識彆、價值觀澄清以及倫理：繼任規劃與管理的關鍵
什麼是勝任力？
勝任力如何應用於繼任規劃與管理？
開展勝任力識彆研究
勝任力模型的作用
勝任力識彆、模型建立和勝任力評估的最新發展
關注的重點：管理勝任力還是專業勝任力？
為培養後備力量，探索並采用共性的和具有本企業特色的勝任力開發策略
什麼是價值觀？什麼是價值觀澄清？
價值觀如何應用於繼任規劃與管理？
開展價值觀澄清研究
價值觀澄清的作用
什麼是倫理？倫理如何應用於繼任規劃與管理？
將勝任力、價值觀和倫理整閤到一起
小結
第二部分 繼任規劃與管理工作的基礎
第5章 證明變革的必要性
評估當前的問題與做法
展現變革的必要性
確認組織需求
將繼任規劃與管理同組織和人力資源戰略相聯係
以其他組織的最佳實踐和普遍做法為標杆
獲得管理人員的承諾
CEO的關鍵角色
管理人員在繼任規劃與管理中的角色
確保對繼任規劃與管理的長期支持
小結
第6章 係統性繼任規劃與管理機製的建設啓動
從何處啓動，如何啓動
進行風險分析並建立變革承諾
明確工作角色
撰寫使命宣言
撰寫政策和程序
明確目標群體
明確CEO、高管以及其他人的角色
設定工作重點
處理法律事宜
製定機製推行策略
小結
第7章 繼任規劃與管理機製的完善
製定工作開展行動計劃
溝通行動計劃
召開繼任規劃與管理會議
繼任規劃與管理中的培訓
就繼任規劃與管理相關的特殊議題為管理者提供谘詢
小結
第三部分 評估現狀與未來
第8章 分析當前工作需求與個人工作績效
明確關鍵崗位
明確關鍵崗位工作需求的三種途徑
運用360度評估方式
績效評估與績效管理
創建人纔庫：技巧與途徑
超越人纔庫
小結
第9章 評估未來工作需求與個人潛力
明確未來關鍵崗位和人纔需求
明確關鍵崗位未來工作需求的三種途徑
評估個人潛力：傳統方式
評價中心和工作成果組閤的應用
潛力評估的最新議題
小結
第四部分 消除發展差距：繼任規劃與管理的實施與評估
第10章 培養內部接班人
檢驗後備力量
製定內部晉升政策
製定個人發展計劃
評估個人發展計劃
培養內部接班人
領導力開發項目的作用
教練的作用
高管教練的作用
導師的作用
行動學習的作用
加速池的作用
小結
第11章 內部培養的替代方案與評估
關注點在“趕緊瞭事”而非“管理繼任”
發揮退休人員作用的創新方式
明確目標
小結
第12章 招聘與繼任規劃的整閤
什麼是招聘？什麼又是選拔？
何時該通過招聘尋找人纔？
內部招聘還是外部招聘：招聘啓事與繼任規劃的整閤
從外部招聘人纔
吸引高潛力人纔的創新招聘途徑
小結
第13章 人員留任與繼任規劃的整閤
什麼是留任？為什麼重要？
誰應該被留任？
留任管理的常見誤區
提升人纔留任率的係統性方法
小結
第14章 科技手段在繼任規劃與管理中的應用
定義在綫與高科技手段
科技應用於何處？
如何評估和使用科技手段？
為掌握這些手段，繼任規劃與管理協調員需要哪些能力？
小結
第15章 繼任規劃與管理工作的評估
什麼是評估？
用什麼指標評估繼任規劃與管理工作？
應該評估哪些方麵？
如何評估？
如何運用平衡計分卡和人力資源儀錶盤評估繼任規劃與管理工作？
小結
第16章 繼任規劃與管理的未來
十五大預測
小結
附錄1 有關繼任規劃與管理的常見問題
附錄2 繼任規劃與管理案例
· · · · · · (收起)