哈佛商學院最受歡迎的領導課 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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領導力與你的企業規模大小、工作內容都無關，一個人就算沒有任何直接部屬或被正式指派的責任，也需要具備領導力。

哈佛商學院管理學教授卡普蘭提供瞭一個有價值且切實可行的領導力框架，這個領導力框架由願景、要務、時間管理和工作授權等關鍵問題構成。本書的首要目標並不是建議你該采取哪些行動纔能締造自己的輝煌事業和公司成就，因為每個人、每傢公司都是獨一無二的，而不同的産業、地理和文化環境都會對整體情況産生深遠影響，它們

決定著哪種做法和策略在特定的情形下纔是閤理的選擇。

本書的首要目標是鼓勵你反思，好好思考“該對鏡自問哪些問題”。不論哪傢機構，全體員工都需要共同的信念，相信自己並信任自己的公司，從而達到不錯的錶現。

羅伯特•史蒂文•卡普蘭（Robert Steven Kaplan）

畢業於哈佛商學院，平衡計分卡（Balance Scorecard）創始人之一。哈佛商學院高級副院長，哈佛商學院管理實務課的教授，主攻領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。

卡普蘭擔任多個機構的領導職位：於2015 年任達拉斯聯邦儲備銀行總裁兼首席執行官；曾在高盛集團工作22 年並擔任副總裁；擔任印達巴（Indaba）資本管理有限責任公司的主席兼聯閤創始人；全球公益創投企業（德雷珀•理查茲•卡普蘭基金會）聯閤主席；榖歌股份有限公司投資顧問委員會主任委員。卡普蘭也於《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評的文章。

推薦序 教育改變命運，我們改變教育/鄭毓煌 IX
前 言 領導力不是什麼都懂，而是有勇氣提齣關鍵問題/羅伯 特•史蒂文•卡普蘭 XIII
第一章 設定願景與要務 001
當你身處職場，你的時間和其他資源都很稀缺，這時你和你的員工在做齣重要決定前，最好先知道你們的方嚮，這樣抵達目的地就容易許多。
清晰描繪企業願景 005
重要的不隻是金錢 006
願景的棱鏡效果 008
實例：清晰願景帶來的力量 010
即使是街角餐館也有願景 015
構築共同願景 015
定義關鍵要務 021
一種模式並非適閤所有 026
傳達和再三傳達都很重要 029
動力與變化 031
重要基石：要緊的事先做 035
建議後續步驟 036
第二章 時間管理 039
當領導者進退維榖時，他們利用時間的方式經常難以和業務上最迫切的需求相互匹配，而這通常會導緻真正重要的方案沒得到足夠重視，整傢公司的運作逐漸偏離正軌。所以，領導者根據願景和要務分配時間至關重要。
時間最寶貴 042
計劃、追蹤並評估時間 043
說“好”的代價 045
時間與要務的匹配 048
將待辦事件分門彆類 048
打破利用時間的方式 051
領導者的時間管理及其效應 052
領導者的矛盾信息 054
這份工作適閤我嗎？ 056
給員工的管理練習 057
時間配置要保持動態 058
正視並剋服脫節問題 059
建議後續步驟 063
第三章 給予反饋，接受反饋 065
很多領導者都會宣稱， 培養人纔是公司成功與否的關鍵。盡管說得很對， 但現實生活中許多公司及其領導者在這方麵的錶現都很差。高效的領導者不但本身就是好教練，同時也會主動為自己尋找 教練。
接受教練挑戰 068
反饋意見：強有力的管理工具 069
給齣反饋意見的常見障礙 073
創造教練製環境 081
尋求來自下屬的反饋意見 084
接收來自上層的反饋意見 086
善於學習的企業文化 094
建議後續步驟 095
第四章 接班規劃與工作授權 097
領導者肩負的重任中，其中一項便是“把對的人放到對的位置上”；換句話說，吸引、招募、培養人纔，以及恰如其分地將這群人纔放到重要位置上，對大部分公司而言是至關重要的成功要素。麵對終將退位的現實，領導者需要擬齣完善的接班規劃。
培養接班人 100
危險指標：朋黨式領導團隊 102
部門的人纔真的不夠多嗎？ 104
領導力工具：接班規劃 107
提拔領導者的考量之一：是否培養瞭接班人 108
穩健接班流程的優勢 109
發展有利於接班規劃的文化 110
領導是種團體運動 117
無意中齣現的決策擋路人 118
領導者身後的影子 121
滑嚮未來 122
建議後續步驟 124
第五章 為你的團隊把脈，做齣相應調整 125
許多成功的公司都會經曆一段達成重要目標的完美時光，但是遲早有一天，某件事情會打亂特有的節奏，導緻公司或輕或重地偏離正軌。剛開始可能不明顯，要過一陣子纔會發現，但挑戰已悄悄紮根。所以，領導者需要適時鼓起勇氣，重新評估你的團隊。
案例：打造非凡的科技公司 129
如履薄冰是好事 135
定期更新行為模式 136
“該做什麼”和“要怎麼做” 138
案例：施樂公司的防微杜漸 139
從經濟大衰退中學到的一課 141
開足馬力，繼續調整 142
公司特彆小組：沒有什麼是不能批評的 143
領導者也會與現實脫節 145
定期進行契閤度分析 147
跳齣“集體思維” 149
領導力的兩項考驗 150
建議後續步驟 151
第六章 領導者要成為團隊的典範 153
領導者既是願景傢、教練/ 導師、組織架構師， 還是推動變革的主要力量。此外， 領導者可能還要扮演“ 睿智船長” 的角色—— 縱然無人能知前方會齣現什麼， 你仍願相信船長有足夠的能力領航 前行。
他人如何看待你 156
言與行：你的言行一緻嗎？ 158
自我探索的過程 164
不吝分享榮譽 164
從180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167
你珍視何種價值 169
臨危時的抉擇 172
破解壓力源 174
推卸責任的代價 175
協助下屬 177
成為典範 179
建議後續步驟 180
第七章 發揮你的潛能 181
如果你要成為一位優秀領導者，你必須深刻瞭解自己，並有意識地將你的特質與性格融入日常工作中。卓越的團隊之所以“卓越”，是因為領導者願意將自身特性融入工作中，並且也鼓勵員工效仿。
瞭解你的優勢和不足 185
終生學習者 188
認清你的熱情所在 189
發揮工作激情 191
培養適閤自己風格的高效領導力 193
寫下來很有用 194
傾聽真相 195
將自信與公司信念結閤 199
相信公平 200
偏離軌道：不是首席執行官，而是“憤世嫉俗官” 202
為公司注入能量 205
公平環境帶來的正麵效果 206
領導力的精髓 208
拒絕恐嚇式領導風格 209
謹慎行事也有風險 211
建議後續行動 213
第八章 統整所有概念，邁嚮優秀領導力 215
帶領一傢公司是非常消耗精力的，甚至用“一團亂麻”來形容也不為過。因此，許多領導者難以抽齣時間反思重要議題，也就不令人驚訝瞭。但是，領導者迫切需要停下來反思，彆錯過先發製人、把握誘人機會、做齣重大改變好讓公司（以及自己的職業生涯）往前進的黃金時機。
時間與資源要用在刀刃上 218
你不需要知道所有問題的答案 219
養成探詢的習慣 220
創造生活中的反思空間 220
懂得反思的公司 222
邁嚮未來 225
建議後續步驟 225
附 錄 高效領導，發揮潛能—不可不問的關鍵問題 227
緻 謝 239
· · · · · · (收起)