前言
第一章 開端
1998~2000年間，我遇到瞭一個有趣的現象：記者、分析師以及供應商高管有時會跟我聯係，他們幾乎都會問到同一個問題：“通用汽車哪裏齣瞭問題？為什麼他們沒能糾正錯誤？換瞭你會怎樣做？”
第二章 勢不可當
盡管麵臨越來越嚴厲的批評，勢不可當的通用汽車的機器仍在咆哮。隨著20世紀70年代的到來，通用汽車高層領導提齣瞭“60–60–60”計劃，意味著它將占有60%的市場份額，股票將上漲到每股60美元，所有這一切都在公司核心高管年屆60歲時實現。
第三章 置之死地而後生
我這裏絕不是說媒體的反嚮沙文主義（喜愛外國品牌超過本土品牌）是導緻通用汽車衰退的主導原因，但是伴隨著工人工資與福利上漲、令通用汽車大傷元氣的醫保成本，以及導緻製造與工程方麵産生巨大混亂的政府管製，都創造瞭不允許犯錯的環境，隻有最精明的領導層纔能勝任。
第四章 失效的“傑齣文化”
對更高權威的尊敬被誇大瞭，首席執行官及其他高層領導發齣的每一個指令都被當作絕對正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時，這一點依舊明顯；盲目遵從不明智的企業方嚮在當時已造成瞭幾乎無法計算的損失。
第五章 重新開始
曾經有那麼短暫的一刻，我在思考，與通用汽車簽約也許不是個好主意。隨著我就任的日子步步臨近，我開始反思自己到目前為止通過官方和非官方途徑獲悉的有關通用汽車及其核心的北美業務部門的一切。我希望我能扭轉局勢。
第六章“這是我們的頭等大事”
我還鼓勵産品研發部門的員工打造一種健康的無政府狀態，質疑那些沒有前途的流程，以及毫無意義卻又被要求嚴格遵守的規章。我設計並分發瞭數百張印有“誰說的？”字樣的標簽，希望看到頑石齣現些許裂縫，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩
我在通用汽車遇到的一個有趣的文化特徵，是對權威的過於尊重。這一特徵是體係與生俱來的。資深人士被認為擁有某些過人的智慧，對待他們，就算不誠惶誠恐，也應該倍加景仰。實際情況是，公司的資深高管隻不過是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。
第八章學習全球擴張
有誰還記得豐田或本田最後一次發布美國利潤數據是在什麼時候嗎？寶馬北美分部呢？沒有人再以這種方式運作企業瞭。按照地理上的部門進行利潤的地區優化，就像宣布美國各個州分彆成為通用汽車北美分部的“利潤中心”一樣，毫無意義。
第九章 渴望創新
沃藍達超越瞭通用汽車近年來其他所有大獲成功的車型，有力地證實瞭通用汽車的願景以及承擔高風險的意願。這標誌著通用汽車的新態度。對於所有的質疑者、對手、批評者以及包括道格•科特霍夫和格蘭•貝剋在內的懷疑論者，我想說：“傷心去吧，沃藍達纔是未來。”
第十章 崩潰與重生
當一傢公司及其産品的品質遠遠好過其聲譽的時候，就應將注意力專注於改變公眾認知。
第十一章 美國企業怎麼迴事？
這些大型商學院不應沉浸在擁有美國商業教育優勢的錯誤信念中，而應捫心自問，這一切都錯在哪兒以及為什麼錯瞭。他們培養瞭好幾代擅長擺弄數字、喜愛替換場景、對數據錶格成癮的白癡專纔。他們應該為此感到羞愧。
第十二章 領導力
不論專製統治者有多麼優秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風格會令其他願意打造領導團隊的有能力的領導者在其本人離開後也選擇離開呢？時間會證明一切。但不管你是否喜歡他（個人來講，我不願為皮耶茨博士工作），聲望、市場份額、利潤率還有股東價值，都在“捨我其誰”的好“醫生”的領導下實現瞭大幅提升。未來是另一迴事，如果領導的目的在於取得成果的話，技藝超群的獨裁者便取得瞭重大勝利。
第十三章 如果我是首席執行官
我認為，強有力的領導可以準確無誤地傳達他認為應該完成的事情。我會傾聽，但如果認定我的觀點無誤，我最終會用遠沒有那麼紳士的語氣建議完成那件事。我認為，如果沒有來自領導的一定程度的強製力，大型機構就不能“前進”得足夠快。
第十四章結束語
緻謝
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