前 言 / 1
第一章　做管理中的赢家 1
01　企业通过差异化，才能领先对手 / 6
02　成功的企业不可能轻易被模仿 / 10
03　抵制企业战略趋同化、平庸化 / 13
04　投入更多精力在追求创新上 / 16
05　注重企业附加值才是管理的王道 / 19
06　市场竞争中重要的是你比对手强多少 / 23
07　创造并留住客户才是企业的第一要务 / 26
08　洞察市场比描绘企业愿景更重要 / 29
09　企业内部问题远比外部问题重要 / 32
10　积极抢占市场“先行者”地位 / 35
11　战略的意义在于创造市场 / 39
12　不妨借鉴巴菲特的“反向思考法” / 42
13　时刻用80/20法则思考问题 / 46
14　尽量避免决策过程非理性 / 49
15　慎重考虑营销战略的适用性 / 52
16　透析人性，重视市场经济的作用 / 55
第二章　破解战略思维的要点 59
01　战略必须灵活，否则就失去了意义 / 62
02　战略思维的难处在于独特、精准地看世界 / 65
03　卓越的战略往往被竞争对手视为异端 / 68
04　战略的命运要取决于市场的客观判断 / 70
05　先有实际的行动，再诞生出色的战略 / 72
06　不迷信专业人士，要依靠全体员工 / 75
07　制定战略类似于科学家反复做试验 / 77
08　战略思维应从研究具体的问题入手 / 80
09　转移注意力焦点，不被年度规划束缚 / 83
10　战略需要大胆、热情和创意 / 86
11　积极借鉴投资高手的思维方式 / 91
12　跨界思考，学会突破形形色色的边界 / 95
13　向哲学家和诗人学习另一种思考方式 / 99
14　梳理企业流程，削减繁文缛节 / 102
15　不被个人魅力的光环牵制 / 105
16　把创新变成现代企业的日常工作 / 107

第三章 掌握组织和管理的艺术 111
01　学会平衡好管理和创新 / 116
02　彻底解放员工的想象力 / 120
03　打破让企业效率低下的瓶颈 / 123
04　丢弃传统的标准管理模式 / 125
05　掌握六种外界力量对管理的影响 / 129
06　将网络新媒体运用于企业管理中 / 132
07　确保企业内部的沟通畅通 / 134
08　理解职业经理人的两难处境 / 138
09　比起改变员工，更关注改变环境 / 141
10　重视平行结构在企业中的作用 / 144
11　用催化机制调动员工的责任感 / 146
12　将进化主义深入根植到企业内部 / 150
13　对员工要更注重内在的激励 / 153
14　管理人员容易忽略的五个真理 / 155
15　改革企业环境，才能提高业绩 / 159
16　重视企业责任，慎重处理外包工作 / 162
第四章　实际管理中普遍存在的偏见 165
偏见一：传统的管理方法永远适用 / 169
偏见二：科学发现的逻辑没有借鉴价值 / 172
偏见三：企业道德无足轻重 / 175
偏见四：轻视员工自我变革的积极性 / 178
偏见五：企业价值大小与其志向大小成正比 / 181
偏见六：少数精英的意见才可靠 / 183
偏见七：群众的智慧不足为道 / 185
偏见八：企业业绩跟民主化没有相关性 / 188
偏见九：企业必须处于绝对的稳定性 / 190
偏见十：高压管理下才能出良好业绩 / 193
偏见十一：企业信息必须严格保密 / 195
偏见十二：决策与结果的联系不需要明朗 / 197
偏见十三：只要是错误，就不可原谅 / 199
偏见十四：离开会议，企业就无法运转 / 202
偏见十五：对话要有激烈碰撞才有效果 / 204
偏见十六：管理者必须狂热地忙碌 / 206
偏见十七：规模经济的效益大于简单经济 / 209
偏见十八：创新是个别“怪人”做的事 / 211
偏见十九：要控制员工才能获得安全感 / 213
第五章 最具现实价值的应用与案例 217
01　把“No Surprise”从你的字典里拿掉
——采用全新的观察视角重新思考 / 222
02　“发现过程”具体该如何操作
——“发现过程”的八个特点 / 225
03　拒绝急功近利的商学院课程
——“发现过程”有其颠覆性 / 227
04　少一些循规蹈矩，会有更多惊喜
——“发现过程”的效果，取决于议程是否开放 / 229
05　管理者需要保持开明的心态
——重塑思维过程，踏上发现自我的旅程 / 233
06　挑选公司员工，来组织项目顾问团
——英国保诚集团（Prudential）与实况测试的力量 / 236
07　鼓励下属“异想天开”的提案
——英国天然气集团(BG)与异端思想的力量 / 240
08　将商业智慧与社会责任融合起来
——达能集团（Danone）与“登山”项目 / 244
09　情感投入至关重要
——“发现过程”对企业业绩的九大功效 / 246

结束语 / 249
致 谢 / 250
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