源創新 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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《源創新:轉型期的中國企業創新之道》告訴大傢，中國的企業傢和政府的經濟管理者，要在信息時代的跨越式競爭中贏得主動，開拓新的市場，一定要知道：大部分的專利都不能為公司帶來價值；關鍵不是産品，而是如何幫助人們達成欲望；先建立生態係統來鞏固市場，在未建立生態係統之前，不要重資推廣市場；現任者的最大弱點是它最強之處的反麵，針對最大弱點進攻必可使它無法反應；如果兩個競爭企業，一個是采用價值鏈商業模型來建立流創新戰略，而另一個是采取兩麵市場商業模型來建立源創新戰略，那麼勝利者必然是采用兩麵市場商業模型的企業；現在信息組織和傳播技術的水平正在快速發展，中國的經濟發展不必重復西方國傢在工業革命走過的路，而應該跨越式地走信息革命之路，采用兩麵市場模型來推動源創新；不論新高科技或新創意在哪裏誕生，隻要把該它帶入矽榖，矽榖的生態係統都可促成它的商業化，這纔是矽榖的獨特優勢；高科技不一定能變成創新經濟，而創新經濟可以在沒有科技的情況下做成。

序：中國人如何創新　牛文文 1作者的話 4引言 6第一章　創新之論 9對一個國傢、地區，或某個企業來說，創新的意義不在於新科技、新産品或新服務，而在於創造新價值，因為沒有價值的新科技或新産品不能帶來利潤，隻是浪費資源。案例 1　Verity VS 雅虎：技術更好的公司為何沒能成功？ 16一個技術比較差的産品反而比技術更好的産品更成功，這是為什麼？案例 2　榖歌啓示錄 20創立兩年後，榖歌的網民越來越多，但因服務是免費的，賠錢也越來越多。直到榖歌從搜索引擎公司的思維中擺脫齣來，它纔發現，前麵的路豁然開朗瞭。案例 3　蘋果崛起之謎 22從1985年到1997年，蘋果電腦公司一直在個人電腦市場掙紮，到1998年8月推齣iMac個人電腦，一時轟動個人電腦市場，但市場份額還是徘徊在2%左右。是什麼使蘋果擺脫瞭睏擾多年的阻滯狀態？思考時間 31第二章　源創新戰略 33源創新與流創新的戰略大不相同，流創新戰略著眼於優化自身資源，而源創新戰略著眼於利用本身資源來最佳地組閤外部資源，所以兩者的最佳戰略常常是相反的：流創新的最佳戰略往往是源創新的壞戰略，而源創新的最佳戰略往往會被認為是流創新的壞戰略。案例 4　索尼為何敗給JVC？ 38上世紀70年代末，索尼的Beta錄像機占瞭80%的市場份額。但到1980年，75%的市場份額都被JVC占領瞭。到底是什麼導緻瞭市場的突然轉嚮呢？案例 5　三巨頭的青春期：IBM、微軟和蘋果的恩怨史 45這三傢公司的命運很早就攪在一起，但你會發現決定他們各自命運沉浮的因素，往往不是技術本身，而是對某種理念的選擇。這些理念就是指創新的戰略。思考時間 60第三章　後來者的創新戰略 61統治特定市場的現任者，必定是建立瞭一個強大的生態係統來滿足某個價值訴求。後來者如果以流創新製造齣更好、更便宜的産品或服務，那是直接嚮現任者挑戰，失敗的概率會很高。一個有效的辦法是用反嚮思維方法提齣新理念，找到現任者最強之處的反麵，針對最大弱點進攻必可使它無法反應。反嚮思維方法一：推動細分市場 64案例 6　走到先行者的反麵：看佳能、理光如何打敗施樂 64IBM和柯達（KODAK）相繼進入瞭復印機市場都以失敗而告終。幾年之後，兩個日本小公司進入復印機市場，卻最終在市場上占領瞭一席之地。案例 7　西南航空減法取勝 67針對競爭對手覆蓋全國的航綫和全套、完善的服務，西南航空減去瞭很多航綫和服務，結果反而打動瞭消費者。案例 8　夭摺的TCL鑽石手機 702002年第一季度，TCL在中國手機市場的市場份額達到瞭8%，代替瞭愛立信，在中國市場排名第三。現在，TCL手機在中國已經銷聲匿跡瞭。反嚮思維法二：創造新商業模型 72案例 9　戴爾的新模型 72當戴爾進入個人計算機市場的時候，IBM及康柏早已成為瞭市場的統治者，像戴爾這樣的後來者便沒法引起零售商重視來展示它的産品。戴爾運用反嚮思維，創造瞭屬於自己的商業模型。反嚮思維方法三：采用新戰略 76案例 10　無法復製的沃爾瑪 76在1962年左右，四個摺扣店（科瑪特、伍爾科、塔葛特和沃爾瑪）差不多同時進入百貨店行業。現如今，隻有沃爾瑪成為瞭世界最大的摺扣百貨零售商店，在世界各地都有分店。本章小結 1　反嚮思維方法的利與弊 80本章小結 2　新科技是成熟市場的通行證嗎 83思考時間 85第四章　商業模型的創新：兩麵市場 87價值鏈的戰略著眼點是組閤上遊資源及能力來提供價值給下遊，而兩麵市場的戰略著眼點是組閤一麵市場成員的資源及能力來提供價值給另一麵市場的客戶。案例 11　麥當勞——它真的是一傢“餐廳”嗎？ 90麥當勞的成功不是單靠一個企業傢的英明決策，而是靠成百上韆個企業傢的共同努力，他們在快餐業洶湧澎湃的浪潮中，扮演著各種不同的角色。本章小結　價值鏈模型與兩麵市場模型的比較 106思考時間 108第五章　企業轉型的方法 109一個企業想突破它的睏境，它不能隻是改善現有的環境，因為報酬遞減規律決定瞭這樣做並不能給企業帶來突破，轉型是唯一的辦法。案例 12　布魯明戴爾斯：一傢廉價商店的新生 113一個賣廉價商品的次等百貨公司如何以風險最低的方式，成功轉型為高格調的、深受紐約富人所青睞的百貨商店。案例 13　新浪的突破 120新浪從2004年開始便麵對停滯，直到它利用自己的優勢取代飯否主宰瞭中國的“微博”傳播平颱，纔扭轉瞭趨勢。案例 14　萬達：從住宅地産到訂單地産 124在中國，大多數商業地産商都賣店位，而萬達則采用一種商業和地産開發相結閤的全新模式：從住宅地産到訂單地産。案例 15　郭士納重塑IBM 127很多專傢都認為IBM應該分為幾傢公司，每間公司營運不同組閤的産品綫。可郭士納卻違反瞭董事會的命令，不把IBM分為幾傢公司，而是把IBM從産品中心化逐步專為客戶中心化。案例 16　蘋果轉型 130如果用商業模型來描述，那麼蘋果電腦公司是從價值鏈商業模型（Macintosh）轉為混閤價值鏈與兩麵市場商業模型。案例 17　英特爾的轉型 130英特爾通過微處理器産品把它的價值鏈商業模型轉為兩麵市場商業模型，實現瞭成功轉型。思考時間 133第六章　兩麵市場模型 135現在信息組織和傳播技術的水平正在快速發展，中國的經濟發展不必重復西方國傢在工業革命走過的路，而應該跨越式地走信息革命之路，采用兩麵市場模型來推動原創新。以中介産品增值 139案例 18　信用卡帶來的改變 139越多的商戶承認信用卡，那信用卡就越有可能成為比錢更有價值的中介，想要擁有信用卡的消費者也越多，而這又會使更多商店承認信用卡，從而形成有正嚮網絡效應的兩麵市場。案例 19　MP3為何失敗？ 142MP3真正的價值不在於它本身，而在於為用戶提供中介，令其可以很容易、方便及便宜地享受他所喜愛的音樂與讀物。所以，成功的中介需要把內容供應商通過一個平颱與客戶連接從而建立兩麵市場。從現有客戶身上發掘財富 145案例 20　GE掘金增值服務 145通用電氣資本服務（GECS）是GE發現自己的商戶群在金融方麵的需求和欲望後而成立的金融服務平颱。目前，GECS是GE所有業務中最重要的一部分，收入大約占GE總收入的1 3。案例 21　黃頁成為搖錢樹 146用黃頁的電話用戶越多，便有越多商戶願意把電話號碼印在黃頁上，而這又進一步增加使用黃頁的人數。很快地，黃頁廣告便給納利與電話公司帶來瞭新財富。先利人後利己 147案例 22　亞馬遜變身平颱得翻身 148亞馬遜在1999年所推行的項目，是先用自己的資源來使他人生利，引導他們加入來建立兩麵市場模型，之後通過兩麵市場的正嚮網絡效應得到更大利益。案例 23　中移動讓無數網站重獲新機 150那時中國移動手機已有過億用戶，麵臨睏境的門戶網站看準瞭這個機會，紛紛加盟，緻力於通過短信連接手機用戶與網絡資訊，這就創造瞭一個兩麵市場模型。組閤製造業的資源 151案例 24　利豐做強采購平颱 1511979年，中國轉型，采取開放政策來鼓勵經濟發展。於是中國的貨品供應商越來越多。這對國際上需要産品外包的企業是好消息，但也帶來一個很大的問題，那邊那便是它們不知哪一傢供應商可靠，哪一間工廠能保持高質量。用自己的資源引導其他資源進入 154案例 25　安然創造天然氣期貨平颱 154由於當時天然氣價格很不穩定，如果可以穩住天然氣的價格，就可以創造一個市場。於是安然有瞭一個創新的想法：天然氣期貨。産融結閤 155案例 26　巴菲特的成功秘訣 155沃倫·巴菲特被譽為“當代最成功的投資者”。他成功的關鍵是什麼呢？就是找到某些行業，使他的公司有一個固定的現金流，然後建立一個係統化的投資組閤方案，取得穩定增長的迴報率，使産業與金融互相産生正嚮網絡效應。本章小結　信息革命時代的源創新發展戰略 159思考時間 160第七章　平颱競爭戰略 161在價值鏈商業模型的競爭中，我們注重的是産品功能、外觀、質量、生産成本、市場渠道等，在兩麵市場平颱競爭中，要注重什麼呢？未進入市場之前：搞清平颱是哪種類型 164在建立一個平颱前，隻要細心分析一下用戶的欲望及需求、現存相似平颱，及以後有可能加入的平颱所能提供的價值，我們便可分辨該平颱的用戶是選單一平颱還是傾嚮多平颱。建立平颱早期：盡快建立夠規模的兩麵市場 166在建立平颱初期，兩麵的客戶群都很小，所以應以盡快建立規模為主要目的，獲利隻是為瞭能支持平颱的快速發展。因此，用分析兩麵相對需求或相對的網絡效應強弱來決定價格策略，是盡快建成夠規模的兩麵市場的關鍵。發展時期：加強兩市場的生態係統 169在建立瞭夠規模的兩麵市場後，戰略的重點要放在建立機製及流程上，不斷加強兩麵市場的網絡效應，使兩麵市場的成員都成為平颱的忠實客戶，最終使平颱的生態係統越來越強大。停滯時期：推動另一個源創新 175當一個兩麵市場的網絡效應越來越小，而引緻發展停滯時，突破的方法不是在原來的理念上增加價值，而是以其中一麵或整個係統為支點，建立另外一個商業平颱，推動一個全新理念價值，來建立新的兩麵市場。案例 27　美國運通的平颱演進之路 1781918年，美國運通已經有不同的平颱瞭，一個是旅行支票，另一個是旅遊，而且這兩個平颱也有正嚮網絡效應。旅遊服務平颱的生態係統越強大，旅行支票平颱也越強大，而這也反過來促使旅遊服務平颱更強大。本章小結　平颱競爭的五個戰略重點 182思考時間 184第八章　創新生態係統：矽榖傳奇 185很多人認為矽榖的盛名是因為很多新科技都源於此地，其實矽榖之所以可以持續發展，是因為不論新高科技或新創意在哪裏誕生，隻要把該它帶入矽榖，矽榖的生態係統都可促成它的商業化，這纔是矽榖的獨特優勢。128號公路的故事 187在六七十年代，大波士頓地區的研究室成為瞭先進技術的來源。許多研究人員成立新公司，來將他們在研究實驗室開發的技術商業化。矽榖前傳：一個斯坦福教授的夢想 189從1959年到1976年，45個獨立半導體公司中隻有5個不在矽榖，所以矽榖的名字誕生瞭。造夢者——“風投”追逐而入 192一些企業傢成立風險投資公司，支持在矽榖的新技術企業。那些有創新想法但不能被自己公司接受的工程師，可以從當地的風險投資找到財政支持以及管理谘詢，來實現他們的夢想。矽榖崛起 193矽榖發生瞭翻天覆地的改變，從一個信息行業供應商的地位慢慢轉為信息行業源創新者的低位，而且同時建立瞭一個風險投資的新生態係統。思考時間 207第九章　區域經濟的創新 209地區經濟發展是每個國傢、每個地區、每個城市都很關注的話題。矽榖的崛起引起瞭很多國傢政府及地方官員的興趣，大傢都想把他們所管轄的地區變成另一個矽榖。然而，為什麼很多地方政府都很著意在當地打造“矽榖”，而最後隻建立瞭生産經濟？案例 28　新竹盛衰的秘密 216新竹的企業都處於高科技價值鏈中的生産環節，所以等到産品成熟及其他生産地區發展起來後，他們都麵臨價格戰、淨利潤下降的挑戰，而遭遇阻滯的睏境。案例 29　班加羅爾模式為何更具持續性？ 219班加羅爾與新竹的最大不同之處是，新竹的企業一直都是産品及技術中心化，而班加羅爾的軟件企業已從産品中心化慢慢轉為客戶中心化。案例 30　拉斯維加斯：非科技的創新經濟 221高科技不一定能帶來創新經濟，而創新經濟可以在沒有科技的情況下做成。案例 31　好萊塢的異數：迪士尼如何打造娛樂帝國 224迪斯尼不以流創新與其他電影公司競爭，而是通過源創新開拓藍海，建立發行及主題公園平颱，再通過這兩個平颱的正嚮網絡效應，發展成為美國第三大多媒體傳播娛樂企業。思考時間 231第十章　中國轉型及中國創新之路 233中國地區及企業要徹底轉型，務必跳齣它在價值鏈中的生産環節。以當地現有的資源為杠杆，創造新理念推動源創新來提供新價值，以此來開拓新市場。中國轉型的焦點：為中國製造（Made for China） 236焦點從“中國製造”轉為“為中國製造”會提高中國企業開拓新市場的能力，並使他們對整個生態係統各成員更有責任感。這不僅是中國企業建立名牌的先決條件，也是他們將來進入國際市場的根基。建立“領袖—執行”源創新文化 238要從流創新及流程管理文化轉為領袖—執行源創新文化，可從中國熟悉的小市場分段開始，以企業本身的核心資産及能力為支點，成立一個獨立部門以兩麵市場模型推動一個新理念來開拓該市場分段。源創新戰略：有創意的模仿 241中國人有很強的模仿能力，但很多人都將這種能力僅僅用於仿製，即生産同樣或略有改善的産品。他們以低價把這些仿製品齣售於現有市場，這使世人認為中國人隻會抄襲，不能創新。以流創新支持他人成功的源創新 243不是所有企業都靠源創新來取得突破，企業也可以通過流創新來支持一個已經發動的源創新來取得突破。在適當的實際憑藉它的核心能力及資源建立一個兩麵市場，從以流創新支持他人的源創新企業，轉為主導源創新的企業。本章小結　中國轉型依靠思路框架的轉變 247思考時間 247後記 249緻謝 255
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