具体描述
《精益企业文化:维持精益转型的工具》主要内容简介：事实证明，精益生产方式在组织生产运作中具有无与伦比的优势，但大多数精益转型努力的结果并不令人满意，主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——使精益生产得以顺利进行的精益管理，忽视了精益实施所需的每一天、每一小时的管理活动，以及领导者在从传统生产方式向精益生产方式转型过程中所需的技能。
《精益企业文化:维持精益转型的工具》详细讲解了精益管理系统的基本要素、支持要素相评估方法，为领导者执行精益管理绘制出了路线图，指导他们穿越从批量生产到精益生产转变过程中的文化雷区。
将人们经常讨论的抽象的“精益文化”概念转变为具体的、可执行的精益管理实践。
描述了精益管理的原则——领导者标准工作、可视化控制、每曰目标责任流程、纪律，以及关注流程和人力资源管理问题。
展示了如何利用可视化控制实现对流程的关注。
抛开了精益管理的模型与理论，向读者展示了执行与维持精益转型的日常实践。
《精益企业文化:维持精益转型的工具》提供了大量案例、图表与实际图片，还提供了一个问卷，企业可以据此
评估当前的管理实践并监控转型过程。
作者简介
大卫·曼恩是一位社会科学家和组织心理学家，1976年获得密歇根大学博士学位，通过在Steelcase公司进行组织发展与变革管理，他成为了一名精益专家。曼恩参与了Steel—case公司的30多次精益生产转型，掌握了维持精益转型所需的日常管理方法。
除了参与Steelcase公司的生产运作外，曼恩还领导一个内部团队将精益原则运用到整个企业范围的生产流程中。他是美国机械制造协会(AME)的区域委员会成员，并担任该协会《目标》(Target)杂志的编委会成员、“新乡卓越制造奖”的评委会成员等，还担任俄亥俄州立大学Fisheri萄学院运作管理客座教授，并经常就精益管理发表演讲。
目录信息
致谢
第一部分 什么是精益管理系统？精益管理的基本要素
第1章 精益管理中缺失的环节——管理系统
1.1 营造精益企业文化
1.2 还等什么？现在就开始吧！
1.3 精益生产与精益管理并行实施
1.4 精益流程需要精益管理
1.5 怎样认识文化？
1.6 如何改变企业文化
本章小结：技术与管理相互依存
第2章 精益管理系统的基本要素
2.1 精益管理的基本要素
本章小结：精益管理系统的四个基本要素
第3章 领导者的标准作业
3.1 领导者的标准作业依赖于流程
3.2 领导者标准作业是承上启下的层面
3.3 领导者标准作业应该自下而上划分层级
3.4 领导者标准作业的形式
3.5 精益实施中培训的作用
本章小结：领导者的标准作业是精益管理的第一要素
第4章 可视化控制
4.1 可视化控制关注流程和实际绩效
4.2 实现程序可视化控制的工具
4.3 维护可视化追踪系统并根据其提供的信息采取行动
4.4 用简单的可视化控制取代复杂的信息技术的优势
本章小结：可视化控制和精益管理的数据
第5章 每日目标责任流程
5.1 批量生产与精益生产有什么不同
5.2 每日例会的三个层次
5.3 与信息板无关！
5.4 “休假悖论”以及改进的能力
本章小结：每日目标责任改进流程
第二部分 学习精益管理和生产：精益管理的支持要素
第6章 学习精益管理：导师和现场管理
6.1 导师及“真北”为你指明方向
6.2 现场管理
本章小结：向导师学习精益管理
第7章 引领精益的实施
7.1 领导力的8个维度
7.2 特质一：对精益的激情
7.3 特质二：严格遵守流程——目标责任
7.4 特质三：以项目管理为导向
7.5 特质四：精益思维
7.6 特质五：主人翁意识
7.7 特质六：应用与技术细节之间的紧密联系
7.8 特质七：生产与管理系统之间的平衡
7.9 特质八：与支持团队的有效关系
本章小结：稳定的领导在精益运作中是关键要素
第8章 解决问题和改善流程
8.1 从根本上解决问题
8.2 结构化的问题解决流程
8.3 快速响应系统
本章小结：找到问题的根源是关键
第9章 成事在人
9.1 今天谁来上班——出勤矩阵
9.2 劳动力和轮岗计划
9.3 鼓励参与——意见与提案系统
9.4 可视化改进提案流程
9.5 生产人员不认可精益怎么办？
9.6 应对低绩效者
9.7 精益管理的人力资源政策问题
本章小结：解决人员问题，以支持精益生产和精益管理
第10章 维持精益的实施
10.1 你已经有了一个管理系统！
10.2 你应该做什么？
10.3 评估你的精益管理系统
10.4 持续问三个问题！
本章小结：维持精益管理
术语表
精益参考书目
· · · · · · (收起)
读后感
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