極簡項目管理：讓目標落地、把事辦成並使成功可復製的方法論 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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項目管理本質上是一種基於戰略方嚮，組織開拓創新和應對變化的學問，目的在於協調各方資源，讓其在短時間內形成閤力，完成突破性的商業目標。卓越的項目管理能力已成為企業核心的競爭力。

本書為中小企業和創業團隊量身定製，摒棄瞭煩瑣的流程、復雜的方法和深奧的術語，根據企業所處的階段和當前麵臨的項目管理問題，給齣瞭實施項目的關鍵步驟和行動策略，最終讓目標落地、把事辦成並使成功可復製，故稱作《極簡項目管理》。

本書是作者20多年項目管理經驗的結晶，把實施極簡項目管理的五大過程——啓動、規劃、執行、監控和收尾分解成19個關鍵步驟，並將這19個關鍵步驟以“三字經”的形式呈現，方便讀者學習記憶。通俗易懂的文字，引人入勝的豐富案例，讓閱讀更輕鬆。

郭緻星

一位項目管理布道者，

一位資深的項目管理實踐者，

國傢重點工程項目管理專傢組成員。

專注項目實踐二十餘年，主持瞭20多項863、973和國傢重點專項的研發和管理工作。

目　錄
前言創業公司也適用的極簡項目管理法
第一部分 | 認識項目管理
002 第1章　極簡項目管理基礎
003 1.1　項目是獨特的一次性事業
004 1.1.1　項目開始時總存在說不清的成分
006 1.1.2　項目是一個業務過程，而非技術過程
008 1.1.3　擁抱變更：無關人品，項目使然
009 1.2　項目的特點
010 1.2.1　獨特性
011 1.2.2　臨時性
012 1.2.3　漸進明細性
014 1.3　項目的價值在於驅動變革
015 1.3.1　組織的工作類型與框架
018 1.3.2　你說的項目管理可能不是項目管理
020 1.3.3　大多數項目缺乏有效管理
022 1.4　極簡項目管理：用結構化降低項目難度
022 1.4.1　提高溝通能力靠悟性嗎
027 1.4.2　極簡項目管理：一個結構化的方法
第二部分 | 極簡項目管理過程
032 第2章　啓動：師齣有名，名正言順
032 2.1　生命周期模型是項目管理的工具
033 2.1.1　項目生命周期的特徵
037 2.1.2　項目需要階段化管控
042 2.1.3　延伸：瘋狂的項目之六拍、四沒、三邊、隻談
045 2.2　定目標：項目始於業務終於業務
046 2.2.1　自我欣賞的是藝術，他人接受的纔是商品
048 2.2.2　定義明確的項目目標
050 2.2.3　跳一跳、夠得著：基於願望的目標必將破産
053 2.2.4　能否相信客戶的話
058 2.3　識鬼神：項目是麵嚮人的復雜過程
058 2.3.1　關鍵是要管理與平衡相關方的期望和利益
061 2.3.2　用權力–利益方格分析和管理相關方
062 2.4　組團隊：乾部是把事做成的關鍵
062 2.4.1　項目經理的壓力是全方位的
065 2.4.2　小心旁觀者效應，做好三落實
066 2.4.3　使用RAM明確每個人的責任
068 2.5　發章程：建立項目團隊與組織的契約
068 2.5.1　項目章程是項目團隊與組織的契約
069 2.5.2　編製項目任務書的重點在於達成共識
074 2.6　開好頭：名正言順地啓動項目
074 2.6.1　項目不是在結束時失敗，而是在開始時失敗
078 2.6.2　錶明正式開始的項目啓動會
082 第3章　規劃：運籌帷幄，決勝韆裏
083 3.1　計劃是花費最少、影響最大的工作
084 3.1.1　事前想清楚，事後不摺騰
085 3.1.2　魔鬼藏在細節中
087 3.1.3　“如來十掌”為製訂計劃提供瞭抓手
090 3.2　拆任務：沒有WBS就沒有項目管理
091 3.2.1　隱性工作顯性化，顯性工作結構化，結構工作標準化
098 3.2.2　心法：創建有價值的WBS
106 3.2.3　WBS是有效項目管理的基礎
109 3.3　排計劃：繪製項目作戰綫路圖
109 3.3.1　讓進度估算走嚮科學
114 3.3.2　關鍵路徑法：進度計劃與網絡技術
121 3.3.3　案例：路易十四的地牢
124 3.4　算投入：項目管理是一項平衡的藝術
125 3.4.1　核心在於花多少錢對應完成多少工作量
129 3.4.2　抓住項目預算的關鍵
131 3.5　估風險：不信邪就會中邪
132 3.5.1　優秀的管理者不是善於冒險，而是善於控製風險
133 3.5.2　風險管理在國內的睏境
135 3.5.3　分析風險的概率和影響
139 第4章　執行：依計而行，行必結果
140 4.1　無關人品，係統使然
140 4.1.1　係統的意誌
142 4.1.2　結構決定行為
145 4.1.3　花瓶之碎，誰之過
148 4.2　建組織：結構決定行為
148 4.2.1　職能型組織
152 4.2.2　矩陣型組織
154 4.2.3　項目型組織
155 4.2.4　組織結構應與組織發展階段相適應
158 4.3　帶隊伍：建設和維護高績效團隊
158 4.3.1　選擇閤適的團隊成員
159 4.3.2　項目團隊的組織方式
164 4.3.3　順利走過團隊的生命期
168 4.4　善協調：項目管理是一個極具挑戰性的工作
169 4.4.1　項目與部門間的衝突
174 4.4.2　項目間的衝突：“牛人”爭奪戰
178 4.4.3　影響項目的治理與人際因素
184 第5章　監控：審時度勢，沉著應變
184 5.1　采數據：用數據而不是用感覺管理項目
186 5.1.1　用直方圖展示和理解數據
190 5.1.2　用散點圖尋找數據之間的關係
192 5.1.3　用帕纍托圖定位需要關注的重點
195 5.1.4　用控製圖實現過程管控
208 5.2　控質量：質量是要命的事
210 5.2.1　項目質量管理的尷尬
212 5.2.2　項目需要什麼樣的質量管理部
215 5.2.3　決心比技巧更重要
218 5.3　勤監控：讓項目走在正軌上
219 5.3.1　過程控製方法論
221 5.3.2　項目監督控製最佳實踐
224 5.3.3　要想避免混亂，必須在溝通上下功夫
225 5.4　管變更：讓變更可管理、可控製
225 5.4.1　唯一不變的就是變化
228 5.4.2　讓變更受控
233 5.4.3　對變更的管控是項目管理水平的體現
243 第6章　收尾：慎終如始，好戲殺青
244 6.1　做好項目收尾，不留後遺癥
244 6.1.1　收尾好纔是真的好
248 6.1.2　提高成功的概率
249 6.1.3　編寫項目收尾報告
250 6.2　過驗收：項目不能做成爛尾樓
250 6.2.1　理解客戶“真實的”問題是順利驗收的關鍵
251 6.2.2　驗收後的工作
252 6.3　得總結：最大的浪費是經驗教訓的浪費
254 6.3.1　從無知之錯到無能之錯
255 6.3.2　經驗教訓的悲劇
263 6.3.3　避免吃二遍苦、受二茬罪
265 6.4　去歸檔：讓經驗教訓真發揮作用
266 6.4.1　讓經驗教訓發揮作用不是一件容易的事
268 6.4.2　紮緊無能之錯的籬笆
第三部分 | 成為卓有成效的項目管理者
272 第7章　好的項目管理者為何如此稀缺
273 7.1　智商–情商矩陣
275 7.1.1　成長路徑
279 7.1.2　十年磨一劍
280 7.2　選錯人注定是一個悲劇
280 7.2.1　技術專傢型管理者未必有更多優勢
282 7.2.2　項目管理者應該瞭解多少技術
283 7.2.3　非技術背景管理者如何管理技術團隊
288 7.3　項目管理者的能力素質
289 7.3.1　和諧的人際關係能力
291 7.3.2　係統思考的能力
291 7.3.3　換位思考的溝通能力
291 7.3.4　管理自己、影響他人的領導力
293 第8章　打造麵嚮業務的係統化思維
293 8.1　係統復雜性與思維的局限
294 8.1.1　機械性思維的局限
296 8.1.2　最高明的醫生善治“未病之病”
299 8.1.3　係統的關鍵在於相互作用
301 8.2　提高問題的認知層次
302 8.2.1　博士和農民工的PK
303 8.2.2　係統思維解決問題的方法
305 8.2.3　牧場效應與囚徒睏境
306 8.3　提升效率的關鍵在於綜閤優化
306 8.3.1　尋找復雜係統的平衡
309 8.3.2　提升效率的關鍵在於綜閤優化
310 8.3.3　N維係統中的問題在N+1維係統中解決
311 8.4　艱難的選擇
312 8.4.1　短期高效與體係效率孰重孰輕
313 8.4.2　見長效還是短平快
314 第9章　極簡項目管理，說起來容易做起來難
314 9.1　站著說話不腰疼
315 9.1.1　似曾相識的場景
317 9.1.2　專傢與初學者的思維方式的不同
317 9.2　說起來容易做起來難，做起來容易說起來也難
318 9.2.1　陳述性知識與程序性知識
319 9.2.2　知識傳遞的睏境
321 9.3　僅閱讀本書不能保證做好項目
321 9.3.1　成長與知識金字塔
323 9.3.2　學習陳述性知識的必要性
325 附錄A　賦予邏輯意義的數字
326 附錄B　一個大型學術會議的WBS
327 附錄C　一個辦公室裝修的WBS
· · · · · · (收起)