麥肯锡思維 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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亨茨勒曾為數不清的企業提供谘詢，曾目睹一代代管理者來瞭又去。在麥肯锡高層任職20餘年，曾一次次地親眼見證，是什麼將企業推上勝利巔峰，又齣於何種原因滑嚮失敗的深淵。他見過一流的管理者毫無希望地在細枝末節的泥潭裏掙紮，也見過聰明的空想傢，枉自勾勒未來的藍圖。對於所有那些想學習如何有效管理企業的人，亨茨勒許多年來在權力樞紐處的觀察所得都是無比豐富的寶藏。

在本書中亨茨勒生動地描寫瞭各色人等、組織機構以及他們的轉型過程，從個人視角解釋帶來成就的真正原因。與所有短暫的管理概念不同，他的經驗來自最為豐産的知識之源：觀察與思考；他的結論依靠最活躍的商業頭腦的思維。亨茨勒的書毫不吝惜地傳授著關於責任、創造性與管理之道的秘密。

赫伯特•亨茨勒（Herbert Henzler） 博士

1941年11月3日齣生於德國普羅辛根（Plochingen）農民傢庭，一個肩負著人類富強使命的商業天纔顧問——麥肯锡德國及歐洲區總裁兼創始人。他開闢瞭德國乃至整個歐洲谘詢界的先河，成為德國20世紀70年代後一舉趕 超英國而躋身歐洲第一強國的傳奇人物及幕後英雄。

他在麥肯锡30多年的職業生涯中，建立瞭自己獨特的思維方法和工作方法，為德國企業全球化戰略、重組及治理等方麵提供瞭成功秘訣。他是德國70%以上上市公司的領路人，不僅如此，他還親手培養瞭8000多名頂級經理人，分布在德國各個行業的知名企業中。作為麥肯锡德國總裁的他，讓銷售額從1984年的4000萬歐元瘋漲到1998年的3.4億歐元。他開創瞭“赫伯特式增長”，他的座右銘是：“停滯不前就是倒退”。這使他成為德國商界精神領袖。

他說：“我想成為一個好公民，並不希望那些豐富的經濟行為知識隻為自己所用。”正因為他為人民著想，越來越多的德國政界人士找他谘詢建議，他為政府和企業共贏互利提供成功密碼。政府該做什麼？如何做？與企業建立什麼樣的關係？對他來說瞭然於胸。他的建議受到德國企業界和政界的高度評價，因此，他曾兩次獲得德意誌聯邦共和國功勛十字章。他曾任德國前經濟部及能源部部長顧問，現任多個政府機構及企業顧問，如：瑞銀集團及投資銀行美馳集團的全球高級顧問。

對於中國，他認為：“經曆瞭500年的間歇期，中國近年來在世界經濟中重新獲得瞭它的傳統地位。但社會如果不能持續革新，則陷入停滯。中國的儒傢學說已有2500年曆史，然而仍頗具先鋒性，重視人際與社會行為的模式已遠遠超齣其時代。”他一直想把自己在如何建立政府和企業之間的平衡方麵所積纍的經驗和智慧，分享給中國更多的有識之士，以盡綿薄之力。

團隊閤作精神，讓這個血脈中酷愛足球的他在戰略思想上成為德國商界領軍人物。1990年，由他穿針引綫促成奔馳汽車與德國足球國傢隊進行商業閤作，並擔任德國拜仁慕尼黑足球俱樂部首席管理顧問，親自參加管理，為德國發展成為世界足球強國立下汗馬功勞。

他酷愛登山，更能體現他挑戰極限的個性。1993年，他和登山皇帝梅斯納爾創立德國唯一頂級企業傢俱樂部锡米拉溫（SIMILAUNER），會員有：德意誌銀行總裁、奔馳總裁及西門子總裁等德國商界舉足輕重的人物。這個俱樂部至今都是決定德國以及歐洲經濟動嚮和命脈的最有權威、最有影響力的智囊團。多年來，在許多德國重要人物的心目中有一條潛規則，那就是：不要嘗試惹翻亨茨勒，因為他認識上帝和這個世界。

作者緻力於推齣本書的中文簡體版，是希望他的思維能給中國經濟轉型中的企業界和政界帶來藉鑒，為人類及中國經濟轉型發展做些力所能及的貢獻。

第 1 章　逃避主義苗頭　/ 001
德國清潔設備製造商凱馳的總裁卡姆，在接到美國官方的實業考察旅行的邀請時，思考片刻便予拒絕。之後他帶上公司最好的工程師自行去美國，不是去考察旅行，而是與業內專傢會談，瞭解美國市場，並在飛機上就主持設計瞭一款徵服美國市場的新設備。拒絕無謂的應酬與閑聊，不逃避核心任務，是這位總裁瞭不起的地方。
第 2 章　農夫的關注讓奶牛更強壯　/ 021
德國有一傢百貨公司，憑藉先進的理念，成為德國行業巨頭。於是企業高管們雄心勃勃，將此百貨公司一比一地照搬到法國。但德國總公司的高管們一時熱情之後，便忙於本土生意，對這傢法國缺乏關注，最終因為水土不服，持續虧損，不得不將這傢分店放棄。農夫的關注讓奶牛更強壯，對德國總公司來說，這是個教訓。
第 3 章　如果沒轍瞭，就成立一個事務委員會　/ 037
德國一傢吸塵器製造商為瞭搞清競爭對手産品為何更受青睞，於是成立瞭一個産品定位委員會，摺騰瞭半天，最後得齣的結論不過是：這個結果依然無法與競爭對手抗衡。其實，事務委員會大多沒有存在的必要，我們需要的是不會躲在集體見解裏的領袖人物。
第 4 章　德國人就是很多人　/ 045
亨茨勒受邀參加一次歐洲會議，其他國傢的與會代錶最多3名，而德國竟派齣瞭15名代錶。會議中，德國代錶們的討論熱鬧非凡，爭得不可開交，最終法國代錶的領隊不得不懇請德國人終止他們“日耳曼式的抬杠”。德國政治經濟領域有參與人員多多益善的傾嚮，可事實證明集體的決定常常並非最好的決定，而是恰恰相反。
第 5 章　酋長太多，印第安人太少　/ 053
當年，麥肯锡公司為電池製造商設計瞭一種新的組織模式，嚮公司介紹工作成果時，得到瞭普遍的認同，但當理事會主席科萬特問到 “從上到下要經過多少層，纔能到達能直接麵對客戶的那一層？”麥肯锡顧問們都懵瞭，因為誰都沒從這個角度思考過這個問題。公司存在多機構層級，誰都想當領導，沒人願意弄髒瞭手，找不到實打實乾活的人，這是不行的。
第 6 章　領導人特立獨行的好處　/ 061
“二戰”之後的1949年，德意誌聯邦共和國成立，第一任總理康拉德•阿登納宣布：德國人永不會再需要扛起武器。後來因為國際形勢的變化，阿登納違背初衷，迅速做齣決策，重新完成瞭軍備。雖然當時受到很大阻力，但後來的事實證明，這一決定是正確的。在企業中，往往有那種能夠衝破阻力，忠於自己正確見解並獲得成功的人，我們需要形成並提倡這種敢作敢當的良好風氣。
第 7 章　天高皇帝遠　/ 073
麥肯锡的一個項目小組為一傢安裝設備工廠工作，根據市場調研，他們嚮廠方建議停止其電子開關的生産。結果這一決策從企業高層傳達下去，到瞭底層員工那裏，信息就變成瞭“電子開關方麵的生産效率必須得到提高。”結果電子開關業務又搞瞭兩年，最終還是停産。領導者想改變組織航嚮，就必須提高注意力，不能與基層脫節。
第 8 章　彼得原理　/ 081
齣色的基礎研究員晉升為研究部門主管後卻很失敗；最好的推銷員接手銷售部門的領導工作，卻翻瞭船；部門主管當選為公司董事長，也遭遇滑鐵盧……所有這些情況，都反映瞭“彼德原理”？管理崗位的錯誤人選往往是造成欲速則不達的一個原因。采用什麼樣的後備管理人纔的培養和選拔製度，是企業不得不慎重考慮的問題。
第 9 章　在個體之中正確的，到瞭總和裏可能是錯的　/ 095
幾筆銀行貸款要不迴來，銀行的管理部門要求對以後的貸款項目進行全麵審核，甚至對藉款人也都拉入監管。這些貸款發放的新標準，單獨看起來好像是閤理的，但放在一起卻造成兩個緻命問題：一是等到將所有信息都調查清楚時，時間已經過去很久，客戶必然不滿；二是各地銀行的領導者受這種官僚主義審批條件的限製，喪失瞭應有的乾勁。找到寬容自由與風險保障之間的平衡點，這是好的領導者必須重視的問題。
第 10 章　透明度太高導緻不和　/ 103
麥肯锡集團在業績評估和分紅方麵采納瞭最大限度的透明度和復雜的評估程序，意在提高大傢的滿意度，但是情況卻恰恰相反：評估體係越細，標準越是公開透明，人們就越不滿。從原則上說：徹底公開與閤理保密之間應該保持一個微妙的平衡，在沒有把握的時候，寜願閤理地保密。
第 11 章　如果對未來保障有用　/ 111
資金再緊張，某項預算也神聖不可侵犯，這好像是在企業中經常發生的事情，這種“未來保障”不可侵犯的原則本身就存在悖論，因為未來固有的特點就是不確定。麵對未來，企業能做的最好準備是：麵對社會未來的變遷和技術的新發展，保持開放和積極的心態。
第 12 章　錯總齣在他人身上　/ 117
2003年夏天，采用衛星支持方式收取公路使用費的係統就要投入使用瞭，收費公司纔不得不承認整個係統運轉不靈，這讓德國的政界和經濟界丟盡瞭臉。但究竟是誰把這事給搞砸瞭呢？所有參與項目的企業都在把失敗的責任相互推來推去，最後造成瞭收費公司的大崩潰。企業如果能夠讓員工能承擔明確的職責，抵禦相互推諉的作風，將會受益匪淺。
第 13 章　策略是百分之九十五的汗水，百分之五的靈感　/ 125
大眾媒體總是喜歡把企業獲得的特彆成就歸為某位戰略決策者的傑作，這樣的例子不勝枚舉，然而很少有人看到成功的策略是建立在勤奮工作的基礎上的，那些被社會輿論捧成明星的企業高管，可能隻是盡到很一般的領導義務，至於那些號稱戰略大師卻造成企業經營失敗的例子也為數不少。
第 14 章　行動上的忙忙叨叨掩蓋的是思想上的死水一潭　/ 133
一傢塑料加工企業裏，一再齣現信息技術方麵的麻煩。於是企業領導部門做齣決定，重建整個IT係統。領導部門為此費盡心思，等到大功告成時纔發現，一段時間以來，國外的兩傢競爭對手已經將自己很大的市場份額搶走瞭。很多管理者禁不住誘惑，一定要插手那些自以為很重要的日常工作中去，而忘瞭為企業做齣閤理的戰略決策、善於溝通並鼓舞團隊人心，纔是他們拿上百萬薪酬的理由。
第 15 章　對我來說您就是殼牌先生　/ 141
亨茨勒在殼牌公司做銷售時，要不時開著車嚮各加油站去發放宣傳品。有一次，當亨茨勒被一傢加油站老闆詢問公司的新海報在哪裏時，亨茨勒一通牢騷，抱怨殼牌公司沒將海報及時送來，以推卸責任，結果被加油站老闆揪住領帶怒吼道：“對我來說，您就是殼牌先生！整個公司我隻認識您一個人。”所有企業都應該給員工上課，每個員工都應該深刻認識到自己是公司的一員，是“殼牌先生”。
第 16 章　該說的都說瞭，可還沒有每個人都說一遍　/ 149
一位企業董事會成員很晚纔迴到傢，他嚮太太解釋說：“我們董事長講的時間太長瞭。”太太問：“他講瞭什麼？”丈夫答道：“這個他沒跟我們說。”現實中，這樣的笑話確實存在，很多企業總是在開會，所謂交流思想、頭腦風暴，但其中很大一部分其實都是浪費時間和金錢。對會議也應該做價值分析，應該嚴肅追問會議的用途何在。
第 17 章　盲從要比瞭解更省心　/ 155
20世紀70年代，日本的乾電池席捲歐洲市場。當德國企業尋求迴擊的辦法時，亨茨勒提齣能不能以瘋狂入侵日本市場來應對挑戰呢？但是這個建議被企業領導層一口否決，因為按照既往的情況，他們認為：“日本市場對外國企業是封閉的。”但是這種情況已經發生瞭變化，很多外國企業已經成功進入瞭日本市場。他們對現實缺乏瞭解而錯失瞭一次機會。市場環境瞬息萬變，企業管理者必須比以前更頻繁地檢驗昨日的種種觀念和信條。
第 18 章　與彆人相同就無法進步　/ 163
滑雪勝地的酒店為瞭比對手更有吸引力而建造昂貴的室內遊泳池；各地為瞭把高利潤的會議引入本地而建造會議中心，這些措施可能是為瞭與眾不同。即使這點與眾不同能給某些企業帶來一點好處，但在其他人紛紛效仿之後，這些好處立刻就會消耗殆盡。成功的決策終究源自其與眾不同的之處，但它隻給創新者而非效仿者成功的機會。
第 19 章　要知道眾所周知的事情　/ 169
亨茨勒曾遇到很多大大小小稱得上愚蠢至極的事情，諸如在齣賣版權時沒有查清楚版權的歸屬，導緻兩傢傳媒公司因此爭吵瞭三年；製造規格過大，以至於無法運輸和開進車庫的豪華轎車……這些都是經常發生的低級錯誤。缺乏細緻周全和深謀遠慮就要付齣極大代價，那些因為一個沒有考慮到的細小問題而最終失敗的大項目給我們提供瞭教訓。
第 20 章　越來越重要的無形資産　/ 175
兩傢相互競爭的企業可能在賬麵數字上的盈利與負債幾乎相同，但是兩者的實際價值可能因為無形資産的差異而相去甚遠。無形資産對企業的影響不能直接測量並用量化後的數值來解釋，但是對企業來說卻非常重要，管理好無形資産對一個認真負責的企業領導層來說是一項非常有意義的工作。
第 21 章　用三分之一的投入就能得過且過　/ 183
梅德賽斯位於辛德芬根的工廠工人人數相比十年前減少瞭三成，而汽車産量卻提高瞭五成。冶金行業的一位董事長曾用已經認命的語氣對亨茨勒說，在他的企業裏，員工們隻投入實際工作能力的三分之一就不至於讓上司生氣。人的實際工作效率事實上是在不斷改變的，公司如何對員工最大工作能力進行充分利用，是企業領導層需要思考的問題。
第 22 章　鄰避效應與現代版以鄰為壑　/ 189
當人們準備采用一種生態可持續型的發電方式時，卻都隻想著把風車建在彆人的地盤而不要擋瞭自己的視綫。以鄰為壑的現象同樣存在於企業中，私人動機影響著各種各樣的公司事務。深挖私人利益的影響並將其客觀具體地呈現齣來是一項艱巨的任務。人們對暗處的事情瞭解得越充分，就越容易找到相應措施對付它們。
第 23 章　跟不上時代的人會受到生活的懲罰　/ 195
當德國的建築業在20世紀90年代初陷入巨大危機時，行業巨頭豪赫蒂夫公司認清發展形勢，堅定不移地進行公司改組，削減瞭德國國內三分之二的工作崗位，並在接下來的幾年內在國外擴大公司規模，適時退齣瞭國內市場，使公司發展取得瞭很大成功。而其他幾傢建築公司，因為沒能認清形勢，相繼破産。經驗告訴我們，一個企業隻要能順應時代的發展趨勢，就能比彆人更好地為未來做好準備。
第 24 章　兩個越來越難以相互理解的世界　/ 205
政客們需要立即拿齣值得誇耀的工作成果，所以政界總是指責各大企業發展過於緩慢，缺乏創新能力；企業傢必須有長遠的計劃和打算，保證今天進行的投資必須在未來十到二十年的時間都是正確的。短期高效與深謀遠慮兩種訴求之間的鴻溝就這樣越變越寬，最終導緻政界與商界之間的交流障礙，直至相對緘默，沒有任何交流。經濟與政治領域如果能夠相互滲透，打破兩個世界間的沉默，這樣的局麵將給社會帶來巨大的貢獻。
第 25 章　捨不得孩子套不著狼　/ 213
如果人們隻支付給員工低廉的報酬，根據成本效益思想，一段時間後人們就會發現，員工們的業績錶現也會相應地調整。誰想要得到受過良好職業培訓、有著高度積極性的員工，就不能盯著行業平均收入水平，而應在工資與附加待遇上都必須明顯高於平均水平。麥肯锡公司的待遇水平很早就遵從瞭這一點。
第 26 章　德國並不像它的名聲那樣差勁　/ 219
在過去超過十年的時間裏，德國的經濟增長一直在放緩，但總的來說，作為世界的一個中心，德國的狀況，包括在經濟領域，並不像許多批評者所聲稱的那麼差勁。有關德國地域優劣的討論，可以用德國著名文學傢歌德的名言畫上句號：你的話說得夠多，讓我們看看你的行動如何！
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