具体描述
公司到底谁说了算？
是时候将高管们拉下神坛了
颠覆你对高管权力的一切认知
游走于世界各大顶级公司的全球顶级专家为你解开组织决策谜题
如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来?
如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？
如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？
每家企业的组织结构图背后都隐藏着一个神话，那就是：公司的重大决策都是由领导者和高管团队共同做出的。然而，事实远非如此。
如何跨越决策与执行之间的鸿沟？
怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？
为什么说高管团队并非是制定决策的最佳角色？
《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》一书针对这些问题提出了以下解决方案：
不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体。
让高管团队在未来趋势上达成一致认识。
巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围。
不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性。
适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！
作者简介
鲍勃·弗里奇
战略研讨会咨询集团（The Strategic Offsites Group）管理合伙人，曾经和很多组织合作，包括世界500强公司、德国家族式中小企业以及美国政府部门。鲍勃在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《美国商业周刊》以及《财富》等报纸和杂志上发表了多篇文章。
目录信息
引言 谁是真正的决策者 1
第一篇 揭开权力博弈背后的问题
第一章 到底谁才是幕后的决策者 7
高管们的困惑 10
幻象与现实之间的差距 14
看似完美的背后却是问题重重 18
第二章 单靠团队建设是解决不了问题的 23
心理学家与团队建设 26
心理学家很难奏效 29
第三章 不要指责老板 33
探寻最佳领导风格 34
弗鲁姆与领导风格盒子 37
发掘问题的根源 41
第四章 高管团队背后的重重矛盾 45
任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题 47
团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题 53
众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题 55
大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题 57
最要紧的是找到问题的根源 61
第五章 好事达的CEO们 63
前世今生：好事达的高管团队 65
将单一高层团队转换为多样化团队 67
构建聚在一起并能协同工作的团队 73
调整团队结构以满足领导者需要 78
第六章 最佳实践案例——构建结果导向型组织 81
制定公司决策的最佳组合 84
在五个维度上灵活变动 90
团队组合及其回报 97
第二篇 给高管团队松绑
第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话 103
第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同 109
起点：在未来趋势上达成共识 111
将未来趋势归类为变化驱动力 115
识别公司的能力和资产 122
巡视公司的边界：检测围墙和栅栏 124
识别并选择机会 130
第九章 击中战略靶心的排序整合举措 133
给项目排序：几乎不可能完成的任务 136
排序如此困难的真正原因 141
彻底改变对话模式 145
一切遵从相对而言 153
击中战略靶心：实现所有项目的协同 156
第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做” 163
为什么项目会失败：视情况而定 165
部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车 170
美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害 175
从“应该做”到“怎样做” 180
亡羊补牢：修复实已破损之处 186
第十一章 立刻调整团队组合以实现最佳业绩 189
深思熟虑，通盘审视 193
将新方法付诸实施 198
重塑高管团队职能 200
谁是真正的决策者 202
关于作者 203"
· · · · · · (收起)
读后感
评分
评分
评分
评分
用户评价
组织内决策与权力的把握。设立项目价值目标，比较中排序，实现目标程度预演，高管团队作为协调者而非天然的决策者
评分真实地写出了大公司决策的内幕
评分管理
评分组织内决策与权力的把握。设立项目价值目标，比较中排序，实现目标程度预演，高管团队作为协调者而非天然的决策者
评分组织内决策与权力的把握。设立项目价值目标，比较中排序，实现目标程度预演，高管团队作为协调者而非天然的决策者
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.quotespace.org All Rights Reserved. 小美书屋 版权所有