卓有成效的變革管理 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

想要找書就要到 小美書屋

立刻按 ctrl+D收藏本頁

你會得到大驚喜!!

《卓有成效的變革管理》是德魯剋圍繞變革與延續的平衡這一主題的思考與見解。全書語錄齣自德魯剋，但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。

本係列包含《卓有成效的社會管理》、《卓有成效的變革管理》、《卓有成效的組織管理》、《卓有成效的個人管理》四冊。

彼得•德魯剋（Peter F. Drucker）小傳

(1909—2005)

管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響瞭130多個國傢；他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。

1909年彼得•德魯剋生於維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭剋福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業。

在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名；為錶彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構“救世軍”授予德魯剋救世軍最高奬項“伊萬婕琳•布斯奬”。

他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發錶38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30餘種文字齣版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。

他曾7次獲得“麥肯锡奬”；2002年6月20日，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

20世紀80年代，德魯剋思想被引入中國；2004年，德魯剋管理學全麵進入中國的管理教育。

2005年11月11日，德魯剋在加州剋萊濛特的傢中溘然長逝，享年95歲。

序
第1章　變革的時代 / 001
今天還理所當然，明天卻可能不閤情理 / 002
突發性的構造變化 / 003
變化著的哲學與世界觀 / 004
龍頭企業難於立足 / 005
生存繁榮之道 / 006
經營管理的核心問題 / 007
易僵化的組織 / 008
意識到生存危機瞭嗎 / 009
既存事物會陳舊化 / 010
獲取明天所需的資源 / 011
創造未來要把握好現在 / 012
第2章　未來 / 013
先瞭解現實再談未來 / 014
忽視緊迫而重大的現實問題將會危險萬分 / 015
未來學的問題所在 / 016
創造未來的兩種方法 / 017
已經發生的未來 / 018
不會逆轉的人口變化 / 019
新事物的發現 / 020
創造未來應有的事物 / 021
做改變世界的研究 / 022
改變曆史的構想 / 023
企業傢構想的根本問題 / 024
是否擁有顧客、市場及最終用途 / 025
構想未來需要勇氣 / 026
明天一定會到來 / 027
創造未來的責任 / 028
第3章　企業傢精神 / 029
鋸掉椅子腿 / 030
意外風險 / 031
企業傢創造價值與需求 / 032
成功的價值高於風險 / 033
學習創新原理與方法 / 034
成功企業傢的相同之處 / 035
企業傢精神應體係化 / 036
企業傢的誌嚮並非冒險 / 037
企業傢的誌嚮是把握機會 / 038
不懂方法論的高新産業企業傢 / 039
創新會帶來自我革新 / 040
讓創新與企業傢精神無時不在 / 041
第4章　成為變革領導者的條件 / 043
靠什麼獲得明天的領導地位 / 044
要自身主動地發起變革 / 045
視變革為機遇 / 046
消除不安 / 047
連續性是根本 / 048
讓變革與延續保持平衡 / 049
變革領導者的四項必要活動 / 050
係統性廢除 / 051
三年一整頓 / 052
要采用現行的方法嗎 / 053
清洗附著於船體上的貝殼 / 054
控製企業平衡 / 055
不把時間和資源浪費在固守昨天上 / 056
利用競爭對手預防陳舊化 / 056
不斷改善的目的 / 057
成功的關鍵在於對成功的追求 / 058
第5章　變革領導者 / 059
建立善於創新的組織 / 060
組織中人人都能成為企業傢 / 061
以企業傢精神為中心的組織 / 062
進行創新之前應考慮的問題 / 063
將優秀人纔分配到最佳機會中 / 064
將新業務從既存業務中分離齣來，重新組織 / 065
新生兒應放在育嬰室 / 066
任命項目負責人 / 067
新業務隻不過是個孩子 / 068
不支援項目本身而是提供人纔支持 / 069
營造繼續學習的氛圍 / 070
聚焦於機遇的報告 / 071
兩項必要的預算 / 072
未來預算 / 073
第6章　創新原理 / 075
發現漏洞 / 076
將冰箱賣給愛斯基摩人 / 077
創新不僅僅局限於技術創新 / 078
帶來巨大成果的創新 / 079
將創新應用於企業發展的所有環節 / 079
企業必有的三項創新 / 080
創造性不是問題關鍵所在 / 081
集中性且係統性的工作 / 082
創新直覺 / 083
從小型企業齣發 / 084
瞄準最高目標 / 085
為現在而奮鬥 / 086
將市場視為震源 / 087
創新的禁區 / 088
把創新與新奇事物混為一談瞭嗎 / 089
著手其他項目 / 090
新事物需要先進行試驗 / 091
市場調查中無法發現的問題 / 092
如何評判創新 / 093
依據對顧客的貢獻程度評判創新 / 094
第7章　創新的風險 / 095
不要把風險看作行動的基礎 / 096
降低風險的方式 / 096
成功能否帶來新業務 / 097
承擔的風險 / 098
無法承擔的風險 / 099
提齣問題，辨彆無法承擔的風險 / 100
應該承擔的風險 / 101
能將風險明確到什麼程度 / 102
第8章　創新機會 / 103
不能依靠運氣成就企業 / 104
花點兒心思探討業務機會 / 105
發現新機會時常伴有心理障礙 / 106
因變化而滅亡 / 107
利用已發生的變化 / 108
避免激烈競爭 / 109
變化無法控製 / 109
沒有必要知道原因 / 110
應該係統性探討的創新機會 / 111
忽略掉的重要事項是什麼 / 112
創新源於漏洞 / 113
創新的七個機會 / 114
第9章　意料之外的成功與失敗 / 115
意料之外的成功是最好的機會 / 116
拒絕意料之外成功的理由 / 117
是誰獲取瞭利益 / 118
意料之外的成功也有要求 / 119
傑齣的計劃 / 120
失敗讓我們看到機會 / 121
無法發現失敗中蘊藏的機會 / 122
最高領導者親自處理 / 123
競爭對手的突然變化 / 124
不是多角度創新而是進一步開拓 / 125
第10章　偏差與結構變化 / 127
偏差指的是與現實的背離 / 128
定性而非定量 / 129
需求與業績之間的偏差 / 130
現實與認識之間的偏差 / 131
從生産者的不滿中發現偏差 / 132
無從下手的需求 / 133
從需求齣發的三個要求 / 134
會瞬間瓦解的産業結構 / 135
追求結構變化的企業傢精神 / 136
傲慢的市場壟斷者 / 137
善於把握並利用趨勢的人 / 138
對人口結構的錯誤認識 / 139
人口結構變化與周期 / 140
時代的氛圍在變化 / 141
不能隻看統計數據,還要親臨現場 / 142
認識的變化會産生創新機會 / 143
對健康的認識發生瞭變化 / 144
無法量化的認識變化 / 145
第11章　發明與想法 / 147
新發現的可信賴度 / 148
新知識引發的創新須有戰略 / 149
失敗的原因來自企業傢自身 / 150
從爆發期到開放期、整頓期 / 151
高科技是繼續發展還是停止發展 / 152
財富名譽雙豐收 / 153
思維創新風險很大 / 154
野心與創意的代錶 / 154
第12章　風險管理 / 155
不經營管理就無法生存發展 / 156
高新産業的成功要因 / 157
是否能利用預期之外的市場 / 158
財務漏洞是失敗的原因 / 159
現金、資本、管理遠比利益重要 / 160
成長需要營養 / 161
關注資金流動 / 162
把握好一年之內的資金需求 / 163
組建高層管理團隊 / 164
組建高層管理團隊的步驟 / 165
需要值得信賴的圈外人 / 166
第13章　成長與多元化 / 167
健康成長與過度肥胖 / 168
探討成長的最低限度 / 169
適當的企業規模 / 170
將資源轉移到有機會的領域 / 171
企業發展戰略的根本所在 / 172
企業要有挑戰性目標 / 173
提高生産率具有可實現性 / 174
獲取成長機會的方法 / 174
不景氣時期也存在機會 / 175
企業越專業化越容易管理 / 176
保持專業化與多元化的一體性 / 177
收購成為最佳方法 / 178
收購帶來的問題 / 179
業務的轉讓是一場交易 / 180
第14章　公共組織與企業傢精神 / 181
人員調換不能解決問題 / 182
根據預算進行活動的弊端 / 183
背負多重利害關係的弊端 / 184
無法完成的使命 / 185
要有明確的目的 / 186
確立可以實現的目標 / 187
確立目標時要考慮成本與收益的關係 / 188
投身於廢棄計劃 / 189
努力尋求機會 / 190
編譯者後記 / 191
· · · · · · (收起)