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《戰略管理：動態觀點》旨在將戰略管理領域已成形的、最新的觀點全麵深刻地呈現在讀者麵前，並運用瞭一種嶄新的工具——基於動態的視角審視動態環境與企業，提齣競爭優勢的內外部驅動力量整閤的觀點，同時在戰略製定與實施之間建立瞭緊密的關聯，並將戰略型領導（各個管理層級）的角色顯性地融入戰略製定與實施之中。動態視角下的戰略為學生提供瞭一種在內部資源和能力，不斷變化且變化速度日益加快的外部條件，以及企業乃至産業生存與贏利性這三者之間建立關聯的工具。

梅森·卡彭特（Mason A．Carpenter），卡彭特教授在加州州立大學（洪保德校區）與哥本哈根大學獲得瞭企業管理學士學位，在加州州立大學（貝剋斯菲爾德校區）獲得工商管理碩士學位。他還在法國的波爾多大學葡萄酒釀造專業完成瞭研究生的學習。在位於奧斯汀的得剋薩斯大學獲得戰略管理專業的博士學位之前，他曾經在銀行業、谘詢業、軟件開發行業任職。他的研究方嚮包括公司治理、高層管理團隊和跨國企業的戰略管理，並在《戰略管理雜誌》、《管理學術期刊》、《管理學術評論》、《高層管理者學術期刊》、《管理雜誌》和《人力資源管理》等期刊上發錶文章。他現任《管理學術期刊》、《管理學術評論》、《管理雜誌》、《戰略管理教育期刊》和《組織科學》的編輯組成員。他曾被MBA學生評選為“年度教授”，並在《商業周刊》的MBA調查中獲得最受歡迎教授之一的稱號。他最近獲得瞭商學院拉爾森優秀教學奬以及威斯康星大學史泰格（Emil H．Steiger）卓越教學奬。 　　傑瑞德·桑德斯（Wm．Gerard Sanders），桑德斯是楊百翰大學麥裏特（MarToitt）商學院的一名副教授，現任組織領導與戰略係主任。他在位於奧斯汀的得剋薩斯大學獲得瞭戰略管理專業的博士學位。1996年，桑德斯教授到楊百翰大學任職，教授戰略管理課程，他還曾做過賓夕法尼亞州立大學的訪問教授。他的研究方嚮主要是公司治理及其對企業戰略與績效的影響。他在《管理學術期刊》、《戰略管理雜誌》、《管理雜誌》、《人力資源管理》等期刊上發錶過多篇文章。他關於股票期權支付的影響的研究成果發錶於《紐約時報》、《經濟學傢》、《商業周刊》、《CFO》以及《美國公用無綫電市場》等報刊上。桑德斯教授現任《管理學術期刊》的編輯組成員。2001年，他獲得瞭麥裏特商學院加瑞特（J．Earl Garrett）奬，2003年他又獲得瞭學校的青年學術奬。在開始研究生學習之前，桑德斯博士曾在業界從事商業地産的融資與並購。

譯者序 作者簡介 前言 第1部分 動態環境中的戰略和戰略領導 第1章 戰略管理引論1 1.1 三條主綫3 1.2 什麼是戰略管理4 1.3 戰略的製定和實施6 1.4 什麼是競爭優勢12 第2章 願景、使命與戰略領導17 2.1 戰略領導18 2.2 戰略領導的印記：願景和使命25 2.3 戰略意圖和戰略一緻性29 2.4 利益相關者與利益相關者分析30 2.5 倫理、偏見和戰略決策的製定34 第2部分 戰略的內外部環境 第3章 內部環境：資源、能力與活動43 3.1 戰略的內部驅動因素與競爭優勢44 3.2 資源和能力47 3.3 動態能力52 3.4 價值鏈54 3.5 戰略領導：將資源和能力與戰略聯接57 第4章 外部環境：宏觀環境與産業動態演化62 4.1 戰略的外部環境64 4.2 宏觀環境65 4.3 産業分析68 4.4 外部環境的動態特徵79 4.5 運用情景分析方法預測未來83 第3部分 經營戰略、公司戰略與全球戰略第5章 經營戰略89 5.1 經營戰略引言90 5.2 戰略的類型——尋找一個有效的定位91 5.3 戰略定位的經濟驅動因素95 5.4 成功的競爭性定位的威脅100 5.5 戰略對産業環境的適應性103 5.6 檢驗一個戰略的質量105 第6章 動態環境中的經營戰略110 6.1 戰略與動態環境111 6.2 持續競爭優勢麵對的挑戰112 6.3 經營戰略與競爭互動113 6.4 應對産業演變的戰略119 6.5 應對技術變革的戰略121 6.6 動蕩與超強競爭環境下的戰略125 6.7 製定並實施動態戰略129 第7章 公司戰略135 7.1 公司戰略136 7.2 多元化的經濟邏輯：協同139 7.3 範圍和多元化的形式143 7.4 誰應該擁有這些事業146 7.5 競爭優勢和公司戰略147 7.6 穩定和動態環境下的公司戰略148 第8章 國際化戰略155 8.1 國際化戰略156 8.2 國際化戰略和競爭優勢158 8.3 跨國擴張的工具164 8.4 國際化戰略布局168 8.5 在穩定或動態環境下的國際化戰略171 第4部分 新趨勢下的戰略工具 第9章 聯盟與閤作177 9.1 戰略聯盟178 9.2 聯盟的形式與結構180 9.3 為什麼結盟181 9.4 作為戰略工具的聯盟184 9.5 穩定和動態環境中的聯盟189 9.6 如何使聯盟獲得成功190 第10章 閤並和收購199 10.1 閤並和收購的動機200 10.2 閤並、收購與戰略202 10.3 閤並和收購的類型205 10.4 定價與溢價207 10.5 收購過程210 10.6 整閤和實施收購212 10.7 在不同産業環境中的收購214 第5部分 動態環境下的戰略實施、新事業和公司治理 第11章 戰略實施工具219 11.1 戰略製定與戰略實施之間的相互依賴220 11.2 戰略實施工具224 11.3 戰略領導與戰略實施233 11.4 全球化企業和動態環境中的戰略實施工具235 第12章 新事業和公司復興244 12.1 從新企業創建到公司復興245 12.2 創業和創業過程246 12.3 新企業創建和公司新事業開發248 12.4 首次公開發行和管理專業化251 12.5 為什麼組織會失敗253 12.6 戰略變革和組織復興258第13章 21世紀的公司治理265 13.1 什麼是公司治理266 13.2 公司治理和競爭優勢267 13.3 所有權和所有者的作用271 13.4 董事會272 13.5 高層管理者的薪酬275 13.6 公司控製權市場279 13.7 世界各國公司的治理概況280 第6部分 案例研究案例討論的準備287 案例1 凱瑪特——零售巨人的倒下289 案例2 奧美全球公司的夏洛特·比爾斯299 案例3 三聯馬場312 案例4 一級方程式賽車車隊319 案例5 愛得華王子島果醬有限公司330 案例6 傢樂福和沃爾瑪：全球零售業主導地位之爭338 案例7 中國的煙花産業360 案例8 空中客車——從挑戰者到領導者367 案例9 麥當勞和麥咖啡計劃376 案例10 可口可樂在中國的再次進入和成長戰略382 案例11 富士施樂與施樂公司：扭轉的局勢？390 案例12 惠普-康柏閤並的故事400 案例13 實施平衡計分卡，促進公司學習——保時捷公司410 術語錶416
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