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五星给葛老。能力强，有思想，是一个很优秀的企业家。特别超出我预期的是葛老对金钱看得开，没做出格的事情。作者写作风格停留在90年代，资料搜集也基本是一面之词，结构凌乱，似无主线，是本书的缺点。再扯远一点，家化崛起当然是葛老居功甚伟，但后来投各种产业，甚至想开发海棠湾，如果真往那个方向发展，家化是否能赶上这波渠道变革浪潮，甚至变得比现在好，其实不确定的。我们且看后续。

葛文耀的遗憾在于，他相信自身的企业家价值，并想当然的认为新股东也会尊重企业家价值。这一假定，是基于新股东拥有充分的信息且足够理性，但现实是不完美的，信息不对称、动物精神都会影响企业的决策和运行。 2010年，已经62岁的葛文耀到了退休的临界点：根据上海市的有关规定，对一些卓有建树、业绩突出的上海国有企业董事长，退休年龄可适当延迟到63岁。而此时的葛文耀不论是体力还是精力，都没有丝毫疲态，他的心中有一幅开创中国时尚产业的蓝图。此时，改制，是可以给葛文耀留出时间去绘就蓝图的唯一办法。 国有企业的一些束缚让葛文耀觉得难以施展拳脚，最突出的两个问题是：1. 国企不能放开搞股权激励；2. 企业没有自主投资的决策权。

遇人不淑啊，anyway，关于品牌和产品还是有值得参考的干货

210615~210624 6.3h 国企改革必读。机制变革如何使家化成长为巨头，大资本控股后又是如何导致家化一路下坡。企业家精神在企业发展过程中到底起着怎样的作用。家化改革都过去这么多年了，现在不少国企还犯着当时家化同样的毛病。不改变僵化的机制，在市场化大浪潮中，国企真的能发挥其中流砥柱的作用么？9分

受益颇多的一本书，帮助我补充了“如何判断品牌力”更全面的维度，由衷佩服葛老看待品牌的通透性和全面性。 最有感觉的一个观点是：品牌提供的不仅只有信任价值，还有情感价值： 1、企业只有销售行为，没有市场行为是走不远的； 2、越是高端的品牌，情感价值占比越大，使用价值占比越小。

1985年一个破败的家化国企，由组织上派来了葛文耀做家化厂长，家化前生是1898年的香港广生行，建国之后合并成家化。从1985年400多万固定资产接手，到2013年离开家化时，公司市值389亿，年收入50多亿，净利润10亿，上税7亿多。先后创造了六神、美加净、佰草集、高夫、启初、玉泽...  

1985年一个破败的家化国企，由组织上派来了葛文耀做家化厂长，家化前生是1898年的香港广生行，建国之后合并成家化。从1985年400多万固定资产接手，到2013年离开家化时，公司市值389亿，年收入50多亿，净利润10亿，上税7亿多。先后创造了六神、美加净、佰草集、高夫、启初、玉泽...  

1985年一个破败的家化国企，由组织上派来了葛文耀做家化厂长，家化前生是1898年的香港广生行，建国之后合并成家化。从1985年400多万固定资产接手，到2013年离开家化时，公司市值389亿，年收入50多亿，净利润10亿，上税7亿多。先后创造了六神、美加净、佰草集、高夫、启初、玉泽...  

1985年一个破败的家化国企，由组织上派来了葛文耀做家化厂长，家化前生是1898年的香港广生行，建国之后合并成家化。从1985年400多万固定资产接手，到2013年离开家化时，公司市值389亿，年收入50多亿，净利润10亿，上税7亿多。先后创造了六神、美加净、佰草集、高夫、启初、玉泽...  

葛文耀的遗憾在于，他相信自身的企业家价值，并想当然的认为新股东也会尊重企业家价值。这一假定，是基于新股东拥有充分的信息且足够理性，但现实是不完美的，信息不对称、动物精神都会影响企业的决策和运行。 2010年，已经62岁的葛文耀到了退休的临界点：根据上海市的有关规定...