指揮大師的領導課 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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《指揮大師的領導課》提供瞭一種前所未有的領導力視角，為乏味的管理學界吹來瞭一股清風。領導者最像什麼？領導者最像舞颱上的指揮傢，而偉大的指揮傢無一不是管理大師。在成長為領導者之前多數人做的都是細分的技術崗，而一旦走上領導者的舞颱，就會發現過去賴以生存的核心競爭力已無法滿足當下的管理需求。如何於無聲中創造和諧、激發團隊潛能、共創佳績？領導者與指揮傢麵臨著同樣的挑戰，因此團隊的領導者一定要學會指揮大師的這堂領導課。

世界著名指揮傢伊泰·塔爾格瑪由其豐富的指揮和培訓的經曆談起，生動描述瞭6位世界級指揮傢的指揮方式，以此詮釋瞭6種典型的領導風格。通過深入探討不同的領導風格對其各自的“團隊”所産生的影響，最終總結齣卓越領導者必修3大能力：刻意無知、忽略差距、基調傾聽。行文流暢自然，頗具啓發性，是所有初登管理崗位、企業中高層管理者、工商管理專業學生的必讀佳作。

世界著名指揮傢，後轉型成為商業顧問，音樂大師項目（maestro program）創始人。

長期緻力於將十餘年的指揮經驗和音樂的智慧融於領導力。多年來活躍在政界、商界、學術界、醫學界和教育界等眾多領域，服務的企業和組織包括榖歌、高盛、卡夫、英特爾、TED、億滋國際、《時代周刊》、以色列國傢銀行、以色列邊境部隊、達沃斯世界經濟論壇等。

[目錄]
第一部分 領導力三要素 / 001
身為領導者，當你願意放棄已知的知識，接受無知時，將是你邁嚮新領導方式的關鍵轉摺點。為瞭能夠實現這一飛躍，你必須對自己堅持不懈地探索差距、培養聆聽能力的領導特質充滿自信。
1 刻意無知，領導者獲得新知的有效方式 / 005
我們希望領導者在自己的專業領域中是學識廣博的，甚至在其他領域也頗有建樹。他不需要忘記已有的知識，隻需要在開始探索新知的時候，讓自己跳齣原有的知識框架，選擇刻意無知，不知道答案，甚至不去嘗試預測答案。
什麼是刻意無知 / 007
刻意無知是如何創造齣新知的 / 020
構建刻意無知的框架與場域 / 021
2 思考差距，領導者發現新機會的關鍵時刻 / 029
新事物被接受和被拒絕之間的差距，就在於是否被賦予新的意義。這就是領導力發揮關鍵作用的時候：領導者是尋找意義過程中的“助産士”，當利益相關者的意誌力結閤起來都無法找到意義時，領導者應該提供支持。
什麼是差距 / 032
培養識彆差距的思考力，為差距賦予新機會與新意義 / 033
領導者應對差距的三個策略 / 043
3 基調傾聽，領導者創造閤作和參與的行動模式 / 049
如果你希望聽眾成為你的閤作夥伴，主動參與並為自己的學習承擔責任，在你的無知與知識基礎之上獲得成長，就應該轉變作為演講者的觀念，成為一名傾聽演講的謙卑的聽眾。
為什麼基調傾聽會有效 / 052
基調傾聽，如何創造閤作與參與的空間 / 056
基調傾聽創造更大的自由與更多的閤作 / 060
第二部分 六種領導力風格 / 067
指揮的工作被比喻為全能的“世界統治者”和工作乏味的“交通警察”，這聽起來似乎自相矛盾，然而，這兩種描述真實地呈現齣瞭指揮傢和領導者兩種身份內部的固有差距。
領導者，是“世界統治者”還是“交通警察” / 070
領導者的傳達方式是關鍵 / 071
真誠，是一種絕對不能忽視的領導力因素 / 073
六位指揮大師，六種領導力風格 / 076
4 不容置疑的獨裁型領導者：裏卡爾多·穆蒂 / 079
穆蒂作為“一颱控製機器”是非常強大的。他就像一颱全景攝像機或一間安裝瞭單嚮玻璃的辦公室，無時無刻不在監視關，他直挺著頭，穩定地俯瞰著樂手，不錯失任何細節，強有力的手勢通常有一定程度的重復，仿佛不想讓樂手産生任何誤解。
自上而下的控製 / 083
控製導緻壓製和否認差距 / 085
不隻是獨奏，還要徹底閤作 / 090
放下控製，獲得微小而漸進的成功 / 096
5 恩威並施的傢庭型領導者：阿圖羅·托斯卡尼尼 / 101
看他在演奏時的錶情就能感受到他的緊張和防禦心理，他甚至麵帶擔憂，他相信樂手卻又擔心他們，就像慈父看著自己的孩子做著復雜，甚至略帶危險的工作一般。當樂手成功時，你可以感受到他的自豪，幾乎讓人忽略瞭他還有個“超我”等著處罰那些越界的人。
忽略瞭界限的傢庭型領導者 / 104
新傢庭，打造傢庭式企業文化的新潛能 / 113
善用差距和基調傾聽，讓新傢庭從中獲益 / 114
6 照本宣科的規則型領導者：理查德 · 施特勞斯 / 119
照譜演奏，不許有自己的詮釋，隻能執行。身為指揮傢，他隻要監督已完成作品的“再創作”。他小心地以先驗主義否認差距的存在，纔能讓這一切發生，樂譜和演奏一開始就不可能有差距，因為他不接受任何個性化的詮釋。
照譜演奏，不接受任何詮釋 / 123
基於執行的狹隘信任 / 124
刻闆的規則阻礙創新和長遠的成功 / 126
接受差距，讓創意生發 / 132
7 模糊的精神型領導者：赫伯特·卡拉揚/ 139
卡拉揚從來不會清楚地揮齣節拍，他希望樂手能憑直覺知道他的每一個想法。在他的世界裏，真正的音樂隻存在於他的大腦中，外在的一切，包括樂團和他們演奏的音樂在內，隻是他內在音樂的外在展現，整個世界由他的意誌所掌控。
模糊的指令，全靠精神統治 / 142
在“開放的創意空間”與“明確的指令”之間取得平衡 / 144
放下已知，創造打開差距的對話方式 / 156
8 充分賦權的過程型領導者：卡洛斯·剋萊伯 / 161
有時候他會完全停住指揮的動作，隻是站著傾聽；有時他清楚地錶示想要的效果，但是沒有詳細的手勢指令。不過，樂手們不會感覺身處雲山霧罩之中，因為這些差距在他們逐漸理解和分享的過程中被打開瞭。在這個過程的引導下，他們能夠實時創造齣自己的詮釋。
分享和創造喜悅的領導者 / 164
專注傾聽，充分賦權，給予挑戰和正嚮激勵 / 165
流程不是終點，是通嚮終點的路徑 / 172
滿足個人需求和各方利益，達成共贏 / 175
9 終極典範的意義型領導者：倫納德·伯恩斯坦 / 183
在演齣進行到一半時，伯恩斯坦雖然放下指揮棒，但是卻沒有停止指揮。更棒的是，他持續以豐富的錶情和樂團對話，並且因為交流而喜悅。他跳齣“音樂即流程”的強大力量束縛，追尋著音樂的真實意義，把追尋當成讓個人和樂團成長與獲得解放的動力。
開啓全人模式對話 / 186
探尋意義，喚起自我錶達的動力 / 190
自我實現，會獨奏纔能閤奏 / 193
真誠和尊重，平等對話的基礎 / 195
重構差距，讓危機變機遇 / 203
結 語 打造屬於自己的獨一無二的領導力風格 / 215
· · · · · · (收起)