具体描述
一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。
本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。
作者简介
帕蒂 麦考德
流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。
帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。
曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。
目录信息
推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞 / 龚宇 爱奇艺创始人兼首席执行官
前言 自由与责任，奈飞文化的核心
01 文化准则1 我们只招成年人
成年人渴望的奖励，就是成功
每个人都渴望与高绩效者合作
不要让规章与制度限制了高绩效者
02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务
培养基层员工的高层视角
保持沟通的强节奏
双向沟通，注入好奇文化
员工的无知，是管理者的失职
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
情况在不断变化，沟通须持续进行
03 文化准则3 坦诚，才能获得真正高效的反馈
人前人后言行一致
公开批评的价值
学会给出受欢迎的批评
自上而下树立坦诚的榜样
为反馈提供多种机制
坦承成绩，更要坦承问题
领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
透明文化，让错误无处遁形
04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点，用事实为它辩护
数据并不带有观点
小心看起来很好实际上没用的数据
用数据对观点进行检验
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
要解决观点分歧，就将辩论公开化
05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
你建立的是团队，不是家庭
员工的成长，只能由自己负责
企业在不同的阶段，需要不同的员工
你不必在一家公司待一辈子
06 文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
人才保留不是团队建设的目标
伟大的工作与福利无关
不与面试者谈薪酬
用超高的人才密度吸引人才
不是每个岗位都需要爱因斯坦
简历之外，更能看出匹配度
永远在招聘
当人力资源部门成为业务部门
07 文化准则7 按照员工带来的价值付薪
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
保证每个人都获得市场高水平的薪水
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
08 文化准则8 离开时要好好说再见
每10场比赛就做一次评估
取消绩效评估流程
废除绩效提升计划
高敬业度不代表高绩效
员工评估的一个算法
主动让员工离开
终身雇用制的消失
结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法
译者后记
· · · · · · (收起)
读后感
印象最深刻的就是——坦诚！坦诚！坦诚！最最最重要！ 无论是公司当前现状、年度目标、未来战略、内部问题、外部竞争，还是在组织管理、团队建设、招聘等都是建立在坦诚基础上的，管理层和基层员工之间、部门领导和团队成员之间充分的沟通，有效的沟通，确保每个部门/team的人...
评分HBO自1972年开播以来改变了人们观看电视的习惯，也引领了电视原创内容产业游戏规则的改变，其高光时刻当然是八年来一直热播，目前正在终局的《权力的游戏》。但一部《权游》能代表美剧这个一直高燃的宇宙吗？ 豪片《权游》 向来不吝于重金砸好剧的HBO对《权力的游戏》更是出手...
评分一个大问题。 我们总是迷失在日常的忙忙碌碌中。 1.前阵子与房晟陶兄碰面，聊到企业的问题及改善对策，以及今天的领导者修身热，晟陶兄旗帜鲜明：个人层面的修身当然不错，但是企业的问题，更需要从组织层面着手。 清晰的理念，颇有启发。（对这个问题感兴趣的朋友，不妨读一读...
评分 评分一个大问题。 我们总是迷失在日常的忙忙碌碌中。 1.前阵子与房晟陶兄碰面，聊到企业的问题及改善对策，以及今天的领导者修身热，晟陶兄旗帜鲜明：个人层面的修身当然不错，但是企业的问题，更需要从组织层面着手。 清晰的理念，颇有启发。（对这个问题感兴趣的朋友，不妨读一读...
用户评价
花最多的钱请最牛的人做最颠覆的事，非常简单粗暴的观点，甚至疯狂。发现问题的人没有多少价值，只雇佣成年人，跟高绩效员工一起工作比桌游零食股票期权更有吸引力，公开批评鼓励辩论，简化流程信息完全透明，让每一位员工都理解公司业务，公司不是家庭随时做好准备说再见。
评分一个感概是中国人太鸡贼。这份起草与2009年的PPT，到现在为止已经过去了9年时间。等我真正通读了一遍之后，才知道这九年里，这份PPT养活了多少中国的人力资源专家，企业分析人士。他们零敲碎打地从这份PPT里抽取出来N个概念，在不同的杂志和报纸上每次贩卖其中一个观点。这个PPT简直是下金蛋的鹅，结果这下子被和菜头和有识之士一刀就给毙了。哎呀，好爽！哈哈哈哈哈哈哈哈！
评分可以参考但不要迷信
评分一个感概是中国人太鸡贼。这份起草与2009年的PPT，到现在为止已经过去了9年时间。等我真正通读了一遍之后，才知道这九年里，这份PPT养活了多少中国的人力资源专家，企业分析人士。他们零敲碎打地从这份PPT里抽取出来N个概念，在不同的杂志和报纸上每次贩卖其中一个观点。这个PPT简直是下金蛋的鹅，结果这下子被和菜头和有识之士一刀就给毙了。哎呀，好爽！哈哈哈哈哈哈哈哈！
评分有一些值得辩论的管理观点。任何公司完全照搬这套都很有可能带来狼性、残忍的评价，因为大多数公司无法真正符合奈飞所拥有的条件。 1. 雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人；2. 让员工加入到让她信任和钦佩的同事团队中；3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的几率文化；4.不要让规章和制度限制了高绩效者。 5. 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。 6. （非常激进的观点……）1)每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不是一个匹配的人；2）如果一个人的技能和岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见；3）主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位子
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