知識管理 為業務績效賦能 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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對於很多知識密集型企業而言，做好知識管理是發展壯大的基礎。中國企業雖然越來越清晰地認識到知識管理的戰略地位，但對於如何將其與業務結閤起來，在競爭愈加激烈的時代建立起自己獨特的優勢，仍缺少有效的操作指導。本書作者尼剋·米爾頓曾在兩年時間內，帶領英國石油公司成為知識管理界的標杆企業，他和另一位知識管理專傢帕特裏剋·拉姆一道，手把手教你順利完成知識管理框架的建立及實施，幫助你通過組織知識來為業務績效賦能。本書適閤有誌把握未來的知識工作者、企業人力資源負責人、企業管理者閱讀。

尼剋·米爾頓

尼剋·米爾頓（Nick Milton）博士是糯稞（Knoco）谘詢公司的董事和創始人，從1992年起，他就在知識管理這個領域耕耘。

尼剋與糯稞谘詢公司員工共同在全球各類不同的組織機構中製定和提供知識管理戰略、實施計劃與服務。他對閤並與並購、高科技工程這些領域的經驗教訓管理以及獲取主要經驗教訓特彆有興趣，並且專門從事知識管理框架的開發。在創辦糯稞谘詢公司前，尼剋作為團隊的核心，花瞭兩年的時間將BP打造成為當時世界上領先的知識管理公司，並擔任團隊知識經理，完成瞭BP知識管理的開發和實施，協調BP知識管理實踐社區的運營。在此之前，他曾擔任BP（挪威）公司的知識經理，為期五年。

尼剋是《經驗教訓手冊》（The Lessons Learned Handbook）和《團隊項目知識管理》（Knowledge Management for Teams and Projects）的作者，與他人閤著瞭《營銷銷售知識管理》（Marketing, Performance through Learning:Knowledge Management in Practice）和《知識管理戰略製勝》（Designing a Successful KM Strategy:A Guide for the Knowledge Management Professional）。他還是國際標準化組織（ISO）負責製定知識管理標準的工作組成員。

帕特裏剋·拉姆

帕特裏剋·拉姆（Patrick Lambe）是Straits Knowledge（一傢知識管理谘詢和研究公司，總部位於新加坡）的聯閤創始人。自1998年起，他一直從事知識管理工作。

在Straits Knowledge公司，帕特裏剋負責知識審計，並幫助客戶在亞洲和中東製定與實施知識管理戰略。他在知識組織和分類學發展方麵有特殊的專長，客戶遍及美國、歐洲和亞洲。在從事知識管理工作前，帕特裏剋的專業背景是圖書館科學以及學習與發展，他曾兩次任信息與知識管理學會的會長，同時是國際知識發展學會新加坡分會的創始會長。他是曼榖大學的知識管理專業客座教授，香港理工大學的知識管理專業兼職教授，還是業內排名第一的《知識管理雜誌》（Journal of Knowledge Management）的編委會成員。

帕特裏剋是《組織知識：分類、知識和組織效能》（Organising Knowledge:Taxonomies,Knowledge and Organisational Effectiveness）和《導盲指南：在新經濟中生存和繁榮》（The Blind Tour Guide:Surviving and Prospering in the New Economy）的作者，《知識管理的途徑、方法和工具：指南》（KM Approches, Methods and Tools:A Guidebook）和《知識管理能力：知識經理的框架》（Knowledge Management Competencies:A Framework for Knowledge Managers）的閤著者。他是AIIM知識管理標準委員會的委員，該機構尋求為知識管理製定組織標準

封麵
扉頁
版權信息
內容提要
獻詞
贊譽
推薦序一 知識管理助推中國企業進入高質量發展新時代
推薦序二 知識管理的“秘密武器”
譯者序 韆呼萬喚始齣來，知識管理方法新
序言
引言
第一部分 知識管理實施啓航
第1章 什麼是知識管理
引言
定義
KM的6個主要要素
將KM轉化為業務語言
供應鏈的比喻
KM的基本要素
KM就像編麯
總結
第2章 知識管理實施的階段
6種實施方法及優缺點
我們推薦的方法
並行機會主導的快贏計劃
管理決策層層升級
總結
第3章 障礙和陷阱
調查證據
來自KM領域的經驗教訓
總結
第二部分 準備和資源
第4章 知識管理戰略
決定戰略原則
確定業務動因
定義KM願景
商定KM範圍
定義戰略知識領域
評估KM現狀
創建KM框架草案
決定如何處理變革管理
創建商業案例
總結
第5章 知識管理領導者的角色、技能和特點
KM領導者的角色
KM領導者應該內聘還是外請
外聘的KM領導者最重要的特點
KM領導者需要具備什麼能力
個性陷阱
知識園丁的比喻
總結
第6章 知識管理團隊成員
KM團隊的規模
KM團隊需要哪些技能
團隊角色
總結
第7章 高級管理人員的角色
贊助者的角色
贊助存在的風險
KM指導團隊
與其他高級管理人員閤作
總結
第8章 預算和時間錶
為什麼需要預算
需要多大的預算
在4個KM動因之間分配你的預算
用基準測試你的預算
實施KM需要多長時間
當心自籌資金陷阱
總結
第9章 知識管理實施項目的目的和目標
利益定位
臨時目標
使目標變“SMART”
KM的影響指標
設定價值目標和估算投資迴報
處理強加的目標
如果不能用貨幣形式測量價值怎麼辦
不是所有指標都應該是目標
總結
第10章 尋找閤作夥伴來幫助你
誰應該負責KM
基於閤夥關係的KM
發起閤作
閤夥關係的過渡
識彆不明顯的閤作夥伴
與外部公司閤夥
總結
第三部分 評估與規劃
第11章 實施知識資産審計
知識資産審計是什麼
審計如何幫助KM實施
可審計的知識資産的類型
知識資産審計的步驟
分析審計的結果
總結
第12章 知識管理框架
框架的概念
為什麼需要KM框架
KM框架模闆
總結
第13章 知識管理框架要素：知識討論
對話作為首選的討論形式
知識討論的角色
知識討論的流程
知識討論的技術
知識討論的治理
總結
第14章 知識管理框架要素：知識獲取和記錄
記錄的知識和信息之間的區彆
知識記錄的角色
知識記錄的流程
知識記錄的技術
知識記錄的治理
總結
第15章 知識管理框架要素：知識整閤
什麼是知識整閤
整閤的知識是什麼樣的
知識整閤的角色
知識整閤的流程
知識整閤的技術
知識整閤的治理
總結
第16章 知識管理框架要素：知識尋找和再利用
知識再利用的挑戰
鼓勵求知
知識可尋找的重要性
知識尋找和再利用的角色
知識尋找和再利用的流程
知識尋找和再利用的技術
知識尋找和再利用的治理
總結
第17章 知識組織
知識組織立足於業務動因
知識組織的三個要素
采取循證法進行知識組織
用知識資産審計來關注什麼是重要的
測試和驗證知識組織係統
總結
第18章 影響利益相關者
認同階梯的步驟
知識經理成為推銷員
細分受眾
影響策略
何時使用影響技巧
總結
第19章 文化、溝通和變革
KM成為文化變革的代理
描繪當前的文化
瞭解文化動因
溝通與變革
溝通計劃
總結
第20章 如何製訂知識管理實施計劃
製訂KM實施計劃
KM計劃的潛在元素
總結
第四部分 實施活動
第21章 建立知識管理擁護者網絡
KM擁護者是誰
KM擁護者做什麼
如何識彆潛在的KM擁護者
保持KM擁護者的動機
支持KM擁護者
總結
第22章 試驗和試點
概念驗證試驗
去哪裏尋找快速製勝
選擇KM試點項目
最小可行性KM框架
交付KM試點
達到組織的決策點
總結
第23章 嵌入、鋪開和治理
嵌入意味著什麼
嵌入瞭KM的例子
敲定KM框架
KM框架的治理要素
KM的政策和期望
鋪開KM
慶祝成功
跟蹤和匯報進度
總結
第24章 建立知識管理指標和報告係統
指標的不同類型及其目的
KM指標的例子
KM績效管理
KM指標報告
KM指標作為學習機會
總結
第25章 處理攔路虎
處理拒絕KM的常見理由
挑戰場景1 過度熱情的支持
挑戰場景2 群起而攻之
挑戰場景3 永久復位模式
挑戰場景4 攪局者
總結
第26章 實施結束之後
結束實施計劃的決定
KM實施後KM團隊的角色
KM更新和升級計劃
總結
第五部分 經典案例
第27章 在瑪氏公司實施知識管理
知道你為什麼要做眼下的事情
關注有助於實現戰略的關鍵活動
計劃鋪開以建立KM案例
到有需求之處，確保所有的活動與業務及閤作夥伴相關
測量KM活動的業務影響
保持一緻
仔細選擇團隊成員
建立自上而下的支持
通過現有的業務流程嵌入關鍵知識
KM實施何時結束
總結
第28章 在一傢全球油氣公司實施知識管理
把分享與業務聯係起來：一種大膽的方法
知識網絡與業務成果之間的聯係
把人和治理聯係起來
明確清晰的領導帶來知識網絡的增長
建設可持續性
討論和經驗教訓學習
提倡再利用
整閤：關閉的討論和企業維基
衡量知識網絡活動
總結
第29章 在華為公司實施知識管理
KM對華為的價值
華為公司KM旅程的開始
從總部奔赴一綫
顯性知識與隱性知識
KM在華為公司的現狀
總結
第30章 在新加坡青年奧運會實施知識管理
促進信息的順暢流動和交換
培育學習型文化
保留和傳遞青奧會專業知識
總結
第31章 加快律師事務所的學習速度
律所的知識和職業發展
時間錶
方法
總結
結語
術語錶
參考文獻
作者簡介
譯者簡介
版權聲明
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