具体描述
对于很多知识密集型企业而言，做好知识管理是发展壮大的基础。中国企业虽然越来越清晰地认识到知识管理的战略地位，但对于如何将其与业务结合起来，在竞争愈加激烈的时代建立起自己独特的优势，仍缺少有效的操作指导。本书作者尼克·米尔顿曾在两年时间内，带领英国石油公司成为知识管理界的标杆企业，他和另一位知识管理专家帕特里克·拉姆一道，手把手教你顺利完成知识管理框架的建立及实施，帮助你通过组织知识来为业务绩效赋能。本书适合有志把握未来的知识工作者、企业人力资源负责人、企业管理者阅读。
作者简介
尼克·米尔顿
尼克·米尔顿（Nick Milton）博士是糯稞（Knoco）咨询公司的董事和创始人，从1992年起，他就在知识管理这个领域耕耘。
尼克与糯稞咨询公司员工共同在全球各类不同的组织机构中制定和提供知识管理战略、实施计划与服务。他对合并与并购、高科技工程这些领域的经验教训管理以及获取主要经验教训特别有兴趣，并且专门从事知识管理框架的开发。在创办糯稞咨询公司前，尼克作为团队的核心，花了两年的时间将BP打造成为当时世界上领先的知识管理公司，并担任团队知识经理，完成了BP知识管理的开发和实施，协调BP知识管理实践社区的运营。在此之前，他曾担任BP（挪威）公司的知识经理，为期五年。
尼克是《经验教训手册》（The Lessons Learned Handbook）和《团队项目知识管理》（Knowledge Management for Teams and Projects）的作者，与他人合著了《营销销售知识管理》（Marketing, Performance through Learning:Knowledge Management in Practice）和《知识管理战略制胜》（Designing a Successful KM Strategy:A Guide for the Knowledge Management Professional）。他还是国际标准化组织（ISO）负责制定知识管理标准的工作组成员。
帕特里克·拉姆
帕特里克·拉姆（Patrick Lambe）是Straits Knowledge（一家知识管理咨询和研究公司，总部位于新加坡）的联合创始人。自1998年起，他一直从事知识管理工作。
在Straits Knowledge公司，帕特里克负责知识审计，并帮助客户在亚洲和中东制定与实施知识管理战略。他在知识组织和分类学发展方面有特殊的专长，客户遍及美国、欧洲和亚洲。在从事知识管理工作前，帕特里克的专业背景是图书馆科学以及学习与发展，他曾两次任信息与知识管理学会的会长，同时是国际知识发展学会新加坡分会的创始会长。他是曼谷大学的知识管理专业客座教授，香港理工大学的知识管理专业兼职教授，还是业内排名第一的《知识管理杂志》（Journal of Knowledge Management）的编委会成员。
帕特里克是《组织知识：分类、知识和组织效能》（Organising Knowledge:Taxonomies,Knowledge and Organisational Effectiveness）和《导盲指南：在新经济中生存和繁荣》（The Blind Tour Guide:Surviving and Prospering in the New Economy）的作者，《知识管理的途径、方法和工具：指南》（KM Approches, Methods and Tools:A Guidebook）和《知识管理能力：知识经理的框架》（Knowledge Management Competencies:A Framework for Knowledge Managers）的合著者。他是AIIM知识管理标准委员会的委员，该机构寻求为知识管理制定组织标准
目录信息
扉页
版权信息
内容提要
献词
赞誉
推荐序一 知识管理助推中国企业进入高质量发展新时代
推荐序二 知识管理的“秘密武器”
译者序 千呼万唤始出来，知识管理方法新
序言
引言
第一部分 知识管理实施启航
第1章 什么是知识管理
引言
定义
KM的6个主要要素
将KM转化为业务语言
供应链的比喻
KM的基本要素
KM就像编曲
总结
第2章 知识管理实施的阶段
6种实施方法及优缺点
我们推荐的方法
并行机会主导的快赢计划
管理决策层层升级
总结
第3章 障碍和陷阱
调查证据
来自KM领域的经验教训
总结
第二部分 准备和资源
第4章 知识管理战略
决定战略原则
确定业务动因
定义KM愿景
商定KM范围
定义战略知识领域
评估KM现状
创建KM框架草案
决定如何处理变革管理
创建商业案例
总结
第5章 知识管理领导者的角色、技能和特点
KM领导者的角色
KM领导者应该内聘还是外请
外聘的KM领导者最重要的特点
KM领导者需要具备什么能力
个性陷阱
知识园丁的比喻
总结
第6章 知识管理团队成员
KM团队的规模
KM团队需要哪些技能
团队角色
总结
第7章 高级管理人员的角色
赞助者的角色
赞助存在的风险
KM指导团队
与其他高级管理人员合作
总结
第8章 预算和时间表
为什么需要预算
需要多大的预算
在4个KM动因之间分配你的预算
用基准测试你的预算
实施KM需要多长时间
当心自筹资金陷阱
总结
第9章 知识管理实施项目的目的和目标
利益定位
临时目标
使目标变“SMART”
KM的影响指标
设定价值目标和估算投资回报
处理强加的目标
如果不能用货币形式测量价值怎么办
不是所有指标都应该是目标
总结
第10章 寻找合作伙伴来帮助你
谁应该负责KM
基于合伙关系的KM
发起合作
合伙关系的过渡
识别不明显的合作伙伴
与外部公司合伙
总结
第三部分 评估与规划
第11章 实施知识资产审计
知识资产审计是什么
审计如何帮助KM实施
可审计的知识资产的类型
知识资产审计的步骤
分析审计的结果
总结
第12章 知识管理框架
框架的概念
为什么需要KM框架
KM框架模板
总结
第13章 知识管理框架要素：知识讨论
对话作为首选的讨论形式
知识讨论的角色
知识讨论的流程
知识讨论的技术
知识讨论的治理
总结
第14章 知识管理框架要素：知识获取和记录
记录的知识和信息之间的区别
知识记录的角色
知识记录的流程
知识记录的技术
知识记录的治理
总结
第15章 知识管理框架要素：知识整合
什么是知识整合
整合的知识是什么样的
知识整合的角色
知识整合的流程
知识整合的技术
知识整合的治理
总结
第16章 知识管理框架要素：知识寻找和再利用
知识再利用的挑战
鼓励求知
知识可寻找的重要性
知识寻找和再利用的角色
知识寻找和再利用的流程
知识寻找和再利用的技术
知识寻找和再利用的治理
总结
第17章 知识组织
知识组织立足于业务动因
知识组织的三个要素
采取循证法进行知识组织
用知识资产审计来关注什么是重要的
测试和验证知识组织系统
总结
第18章 影响利益相关者
认同阶梯的步骤
知识经理成为推销员
细分受众
影响策略
何时使用影响技巧
总结
第19章 文化、沟通和变革
KM成为文化变革的代理
描绘当前的文化
了解文化动因
沟通与变革
沟通计划
总结
第20章 如何制订知识管理实施计划
制订KM实施计划
KM计划的潜在元素
总结
第四部分 实施活动
第21章 建立知识管理拥护者网络
KM拥护者是谁
KM拥护者做什么
如何识别潜在的KM拥护者
保持KM拥护者的动机
支持KM拥护者
总结
第22章 试验和试点
概念验证试验
去哪里寻找快速制胜
选择KM试点项目
最小可行性KM框架
交付KM试点
达到组织的决策点
总结
第23章 嵌入、铺开和治理
嵌入意味着什么
嵌入了KM的例子
敲定KM框架
KM框架的治理要素
KM的政策和期望
铺开KM
庆祝成功
跟踪和汇报进度
总结
第24章 建立知识管理指标和报告系统
指标的不同类型及其目的
KM指标的例子
KM绩效管理
KM指标报告
KM指标作为学习机会
总结
第25章 处理拦路虎
处理拒绝KM的常见理由
挑战场景1 过度热情的支持
挑战场景2 群起而攻之
挑战场景3 永久复位模式
挑战场景4 搅局者
总结
第26章 实施结束之后
结束实施计划的决定
KM实施后KM团队的角色
KM更新和升级计划
总结
第五部分 经典案例
第27章 在玛氏公司实施知识管理
知道你为什么要做眼下的事情
关注有助于实现战略的关键活动
计划铺开以建立KM案例
到有需求之处，确保所有的活动与业务及合作伙伴相关
测量KM活动的业务影响
保持一致
仔细选择团队成员
建立自上而下的支持
通过现有的业务流程嵌入关键知识
KM实施何时结束
总结
第28章 在一家全球油气公司实施知识管理
把分享与业务联系起来：一种大胆的方法
知识网络与业务成果之间的联系
把人和治理联系起来
明确清晰的领导带来知识网络的增长
建设可持续性
讨论和经验教训学习
提倡再利用
整合：关闭的讨论和企业维基
衡量知识网络活动
总结
第29章 在华为公司实施知识管理
KM对华为的价值
华为公司KM旅程的开始
从总部奔赴一线
显性知识与隐性知识
KM在华为公司的现状
总结
第30章 在新加坡青年奥运会实施知识管理
促进信息的顺畅流动和交换
培育学习型文化
保留和传递青奥会专业知识
总结
第31章 加快律师事务所的学习速度
律所的知识和职业发展
时间表
方法
总结
结语
术语表
参考文献
作者简介
译者简介
版权声明
· · · · · · (收起)
读后感
评分
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用户评价
我读这本书的体验，更像是在攀登一座知识的高峰。前期的铺垫扎实得令人有些不耐烦，大量的背景介绍和理论溯源，似乎都在为最终的“爆发点”积蓄能量。然而，一旦进入中后段，所有这些看似冗余的铺垫就如同大坝泄洪般，释放出巨大的冲击力。作者在论述“组织学习与适应性”时，所展现出的洞察力令人赞叹。他并没有将知识管理视为一个孤立的技术项目，而是将其置于整个企业战略转型的宏大背景之下。书中对“危机管理中的知识应用”这一小节的描写尤其精彩，它揭示了在高度不确定的市场环境下，快速调用历史经验和专业知识的组织，才是真正的“长跑选手”。这本书的价值在于，它不仅仅提供“术”，更提供了高屋建瓴的“道”。
评分这本书的排版和结构设计，透露出一种匠心独运的严谨。它不是那种一蹴而就的快餐读物，更像是一份需要反复研磨的案头参考书。我发现自己时不时会翻回到前几章，去对照后面章节提出的新概念。最让我印象深刻的是，它对“知识沉淀的维护成本”这一现实问题的坦诚。很多书籍在鼓吹知识管理的好处时，往往会淡化后续维护的巨大资源投入和人员疲劳。而这本书则花了相当的篇幅讨论如何建立可持续的激励机制，防止知识库变成“数字垃圾场”。它甚至讨论了如何处理“过时知识的淘汰机制”，这在很多同类书籍中是缺失的。这种对知识生命周期全景的描绘，让整本书的论述显得极其立体和负责任，真正做到了为业务的长期健康发展着想。
评分这本书的叙事方式简直像一堂精彩的讲座，作者的笔触在宏大的理论与实际操作之间游走自如。我尤其欣赏它对“流程优化”这一核心概念的深度挖掘。书中并没有简单地停留在“如何收集信息”的表层，而是深入探讨了知识在组织内部流动、沉淀和再生的复杂机制。例如，它用生动的案例展示了，一个看似微小的知识孤岛如何能阻碍整个部门的创新步伐，以及通过构建有效的知识共享平台，如何能显著提升跨职能协作的效率。这种对底层逻辑的透彻分析，让我这个长期在项目一线摸爬滚打的人，一下子找到了过去许多模糊直觉的理论支撑。它不是那种干巴巴的教科书，而是充满了实战智慧的指南，每一个章节都像是在给我提供一把解锁新层次管理思维的钥匙。读完后，我开始重新审视我们部门现有的知识管理体系，发现了不少亟待改进的“盲点”。
评分这本书的阅读感受非常流畅，作者似乎深谙如何与读者进行一场平等的对话，没有高高在上的说教感。我特别欣赏其中关于“非正式知识网络”的探讨。在很多正式的管理书籍中，知识往往被简化为文件、数据库或SOP（标准作业程序），但这本书却非常细腻地捕捉到了那些在茶水间、走廊偶遇或非正式会议中产生的、那些难以被记录却至关重要的“隐性知识”。它提供了一些非常实用的微观策略，比如如何通过设计特定的社交场景来激活这些隐性知识，以及如何利用现代协作工具来“影子记录”这些流动的智慧。这部分内容，对于基层管理者来说，简直是雪中送炭，因为它让我们意识到，知识管理并非总是需要昂贵的大型软件投入，有时，巧妙的人际互动设计才是关键。
评分这本书的语言风格，老实说，非常“硬核”，但这恰恰是它吸引我的地方。它没有过多地使用华而不实的修饰词，而是直奔主题，用非常精准的商业术语和严谨的逻辑结构，构建起一个关于“赋能”的系统性框架。书中对“绩效指标的量化与知识投入的关联性”这一部分的论述，极其深刻。作者巧妙地引入了几个经过验证的模型，说明了如何将抽象的“知识资产”转化为可衡量的“业务成果”。我特别喜欢书中提到的“知识资本回报率（KCR）”的计算方法，这为我们评估知识管理项目的ROI提供了清晰的路径。对于那些习惯于用数据说话的决策者而言，这本书无疑是一份珍贵的工具箱，它教会的不仅仅是如何“做”知识管理，更是如何“证明”知识管理的价值所在。这种务实到近乎冷酷的分析，令人信服。
评分知识管理难在持之以恒
评分这不是一本拿来读的书，而是一本拿来用的书。企业到了一定规模，知识资产的积累越来越多，就非常有必要做知识管理了，不管理，就白白损失，管理得不对，也会损耗，管理到位，则会驱动业务发展。这本书的作者曾成功指导过华为知识管理战略的落地，里面也有华为的案例，可以借鉴。
评分这个体系的书内容真的都是有点点水，但是毕竟是有限的参考书资源(￣▽￣)
评分泛泛而谈吧
评分190613一般我们都会觉得知识管理是个人的事情，没想到企业也需要“知识管理”，虽然我不是高管，但是我觉得我应该知道一些高管都在想什么，都在做什么。191008这本书不适合我阅读，过于抽象和战略性。
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