具體描述
俗話說，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，但──
．為什麼團隊的決策比個人更容易齣錯？
．為什麼多數決反而作齣錯的決策？
．為什麼公司把錢砸在注定會失敗的產品？
．為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策？
．為什麼一群聰明人會擬定齣失敗的策略，而錯失大好機會？
以上問題都是「團體迷思」惹的禍！
曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和緻力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指齣，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生齣四大問題：
1.無法糾正錯誤，反而放大錯誤：
2.盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；
3.團體極化，大傢採取比原先更極端的立場；
4.隻把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊。
作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：
．盡量別說好聽話，小心大傢太過樂觀
．在決議的過程中，領導人最好閉嘴
．舉辦獎金大賽，廣邀群眾能帶來突破性的創新
．運用「德菲爾法」，採匿名方式，彙整所有人的意見
．如何預測自己的產品會不會成功？學Google讓員工「賭」
．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……
團體迷思不僅導緻企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。
隻要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。
著者簡介
凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國傢和私人企業閤作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）閤著過《推齣你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
決策製定方麵的心理學專傢，尤其擅長於群體決策。他不僅個人齣書，也和其他人閤著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑齣講座教授。
譯者簡介
黃庭敏
颱灣大學外文係、師範大學翻譯研究所畢業，曾任職於外商銀行。
曾從事藝術、歷史、論文、醫學、影視字幕等中英翻譯工作。認為翻譯是種享受、也是持續一生的學習。
圖書目錄
【推薦序】 能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝瞭！／餘湘
【推薦序】 開會決策要有效率，得先知人性／林弘全
【推薦序】 創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡
【前言】 破解團體迷思，讓團隊更有智慧
Part 1 為什麼團體會失敗？
第1章 兩大元凶衍生齣四大問題
第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章 群體極化——大傢的立場變得更極端
第5章 「大傢都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2 如何讓群體決策更精準？
第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章 找齣解決方法分兩階段：辨別與挑選
第8章 群體什麼時候會發揮智慧？
第9章 如何善用專傢，萃取有用的智慧
第10章 靠獎金大賽，激發創意
第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章 當「球隻有一顆」，該怎麼辦？
【結語】 想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書
· · · · · · (收起)
讀後感
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用戶評價
領導要想在討論過程中鼓勵每個人都分享自己掌握的信息，挖掘齣集體智慧，首先要做到“少說多聽”，因為如果領導先發言，團體就容易陷入“羊群效應”。還要樹立“問題意識”，對可能的障礙和挑戰有一定的焦慮 | 跟樂天派領導者一起共事很開心，但是在推動落實重大政策時會掉鏈子，因為他們通常會對睏難估計不足，而且也沒有發動團隊對可能的風險做好預案 | 領導者可以分成兩派，樂觀派和焦慮者
评分大部分都是領導壓力
评分團體迷思的結果是思維受到製約，囿於前輩壓力及個人論點不自信，領導者從改變發言順序，工作中鼓勵集思廣益，邀請領域專傢予以評判，都有助於團隊擺脫迷思，擺脫羊群效應或極端行為的發生。
评分看看
评分領導要想在討論過程中鼓勵每個人都分享自己掌握的信息，挖掘齣集體智慧，首先要做到“少說多聽”，因為如果領導先發言，團體就容易陷入“羊群效應”。還要樹立“問題意識”，對可能的障礙和挑戰有一定的焦慮 | 跟樂天派領導者一起共事很開心，但是在推動落實重大政策時會掉鏈子，因為他們通常會對睏難估計不足，而且也沒有發動團隊對可能的風險做好預案 | 領導者可以分成兩派，樂觀派和焦慮者
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