具体描述
俗話說，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，但──
．為什麼團隊的決策比個人更容易出錯？
．為什麼多數決反而作出錯的決策？
．為什麼公司把錢砸在注定會失敗的產品？
．為什麼政府一意孤行推動早知道會民怨沸騰的政策？
．為什麼一群聰明人會擬定出失敗的策略，而錯失大好機會？
以上問題都是「團體迷思」惹的禍！
曾任美國白宮資訊與法規辦公室主任的哈佛大學教授凱斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力於研究群眾智慧和行為科學的芝加哥大學教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「資訊錯誤」和「社會壓力」是造成團體無法發揮集體智慧的兩大元凶，會衍生出四大問題：
1.無法糾正錯誤，反而放大錯誤：
2.盲目從眾，讓團隊深陷「模仿效應」；
3.團體極化，大家採取比原先更極端的立場；
4.只把焦點放在「每個人都知道的事」，而忽略少數人知道的關鍵資訊。
作者利用數十年的實證研究及近期的創新發現，提供多種實用的方法能破解團體迷思：
．盡量別說好聽話，小心大家太過樂觀
．在決議的過程中，領導人最好閉嘴
．舉辦獎金大賽，廣邀群眾能帶來突破性的創新
．運用「德菲爾法」，採匿名方式，彙整所有人的意見
．如何預測自己的產品會不會成功？學Google讓員工「賭」
．甚至也可以善用團體迷思，指定知道正確答案的人發言，就能影響其他人的判斷……
團體迷思不僅導致企業、非營利組織、政府的成長受阻，甚至也對個人造成嚴重的影響。
只要利用本書提供的措施、步驟與方法，就能讓集體決策更精準，讓團隊更有智慧。
作者简介
凱斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大學羅伯沃斯利（Robert Walmsley）法學院教授，也是哈佛法學院「行為經濟學和公共政策計畫」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的發起人和負責人。2009～2012年，他擔任白宮資訊與法規辦公室的主任。2013～2014年，他服務於美國總統的情報和通訊科技審查小組（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些國家和私人企業合作過行為經濟學的運用範例，著作豐富，包括：《簡化：政府的未來》（Simpler: The Future of Government），並曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合著過《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
決策制定方面的心理學專家，尤其擅長於群體決策。他不僅個人出書，也和其他人合著過幾本學術書籍，著有《判斷與決策心理學：不確定世界中的理性選擇》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）行為科學的傑出講座教授。
譯者簡介
黃庭敏
台灣大學外文系、師範大學翻譯研究所畢業，曾任職於外商銀行。
曾從事藝術、歷史、論文、醫學、影視字幕等中英翻譯工作。認為翻譯是種享受、也是持續一生的學習。
目录信息
【推薦序】 能破解團體迷思，就算三個和尚也有水喝了！／余湘
【推薦序】 開會決策要有效率，得先知人性／林弘全
【推薦序】 創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策／邱彥錡
【前言】 破解團體迷思，讓團隊更有智慧
Part 1 為什麼團體會失敗？
第1章 兩大元凶衍生出四大問題
第2章 無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章 模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章 群體極化——大家的立場變得更極端
第5章 「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2 如何讓群體決策更精準？
第6章 讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章 找出解決方法分兩階段：辨別與挑選
第8章 群體什麼時候會發揮智慧？
第9章 如何善用專家，萃取有用的智慧
第10章 靠獎金大賽，激發創意
第11章 預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章 詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章 當「球只有一顆」，該怎麼辦？
【結語】 想打造零失誤的聰明團隊，你需要這本書
· · · · · · (收起)
读后感
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用户评价
领导要想在讨论过程中鼓励每个人都分享自己掌握的信息，挖掘出集体智慧，首先要做到“少说多听”，因为如果领导先发言，团体就容易陷入“羊群效应”。还要树立“问题意识”，对可能的障碍和挑战有一定的焦虑 | 跟乐天派领导者一起共事很开心，但是在推动落实重大政策时会掉链子，因为他们通常会对困难估计不足，而且也没有发动团队对可能的风险做好预案 | 领导者可以分成两派，乐观派和焦虑者
评分大部分都是领导压力
评分团体迷思的结果是思维受到制约，囿于前辈压力及个人论点不自信，领导者从改变发言顺序，工作中鼓励集思广益，邀请领域专家予以评判，都有助于团队摆脱迷思，摆脱羊群效应或极端行为的发生。
评分大部分都是领导压力
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