具体描述
本书作者——田中正知先生娓娓道来的许多方法论和理念将颠覆传统的会计思维，使你在惊讶中收获新知，帮你从会计学视角的诸多细微之处深入学习“正宗丰田方式”。本书是田中先生关于“正宗丰田方式”方法论的第三部作品，他那轻松、有趣、简洁、易懂的笔调依然见诸字里行间，带我们周游《丰田生产的会计思维》。
当你想衡量“赚钱能力”如何时，是否忘记了考虑“时间”？
如果不考虑“时间”，是否有很多成本都会从你眼皮子下溜走？
当你在琢磨着让库存也赚钱时，你需要想什么？
降低成本貌似很好，那实行之后，果然如此吗？
当你着迷规模效益，你是否忽视了小批量生产的优势呢？
当并行生产遭遇集中生产，你该如何决断？
用“收益性”指标可以省去很多无用功，但它是什么？又该怎么用呢？
……
如果你还在用传统的会计思维管理企业，请一定要阅读这本书。
作者简介
田中正知
日本制造大学制造技能工艺学系教授、东京大学MMRC特任研究员、J成本研究会会长
田中正知于丰田汽车工业株式会社工作长达35年，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师们的指导。历任总公司生产调查部部长及物流管理部长，在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。
2000年11月，受社长委托转至新创办的制造大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授。2005年起担任东京大学大学院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。独创了改善会计理论“J成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。
目录信息
推荐序一如果你能掌握本书的三个重点
推荐序二我们的奇幻发现之旅
译者序
引言
第1章真正的“赚钱”指的是什么
我们对于“赚钱的评价”正确吗
“马”和“猪”，哪个更赚钱
导入“时间”概念进行评价
导入“时间”和“资金”的概念进行评价
对6种评价法的总结
第2章应该这样看待“资金”和“时间”
“时间的流逝”=让“赚钱”的能力
“浪费在闲置中”
“物品”的存在本身也是需要成本的
“1个月后的120日元”与“10年后的200日元”
思考“利润率”和“收益性”的区别
是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢
“超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别
第3章1万日元的库存停留1天会损失多少
库存一般只用“数量”和“金额”进行管理
从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考
“库存可以赚钱”的想法
第4章从正宗丰田方式进化来的J成本论
创造出J成本论的正宗丰田方式是什么
用正宗丰田方式来看自动化和准时化
减少库存的真正效果
缩短过程时间的真正方法
正宗丰田方式的现场改善实况
为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行
胡乱降低成本会带来什么
只要确保Q和追求D，则C就会随之而来
需要一个能正确评价准时化的会计理论
在“收益率”的基础上考虑评价法
为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论
明确各指标的单位
第5章小批量生产赚钱的“真正理由”
一般都认为“生产的批量越大成本就越低”
对小批量和大批量这两种方式进行比较
导入“时间”因素来思考
关键在于：“收益率”=“收益性”
验证最大库存金额
减少换线费用本身的思想
不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正
“赚的钱”=“收益性”
第6章同步生产和集中生产哪个更合算
为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工
方法不同，J成本可以相差5倍
即使“利润率”相同，“收益性
也会有将近3倍的差距
必须要一个一个来，确实地完成
第7章昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算
速度是有“价值”的
“价格至上主义”的弊病
即使花时间，也要减少运费吗
斟酌“内容”以后，再来决定“速度”
根据物流情况，计算收益性下降多少
过程时间比的影响
一直闲置在仓库里，就会变质
即使运费增加，收益性也会上升
企业为降低物流成本所下的功夫
第8章在中国工厂生产真的合算吗
从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱
如果加上时间概念，就不能说在
中国生产更“赚钱”
选择在国内还是在海外生产，只要有明确的
标准就不会迷惑
不要忘记“只要移动产品就会有风险”
是否在白白地移动产品
第9章为什么库存会增加，如何将局部
最优变为全局最优
为什么库存会增加
各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因
以前的会计理论认为持有库存不是“损失”
“不能断货”的意识很强
一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气
“看板方式”有效的理由
为什么用“收益性”来思考很重要呢
第10章J成本论应该被这样导入与实践
将J成本论导入贵公司的方法
绘制各制品的J成本图
关于“投入资金量”的想法
针对不同产品，分别进行“收益性评价”
对企业整体收益力进行综合评价的
“收益性分析图”
“收益性恶化图”的活用
遵从“J成本论思想”而成功的商业模式
全局最优≠局部最优的总和
J成本论的局部最优会改变整个公司
为了明天的成功
结语
参考文献
附图各行业的收益性分析图
· · · · · · (收起)
读后感
《丰田生产的会计思维》导读 研究精益生产和丰田生产方式（TPS）的人，都熟悉 Lead Time（下文简写为 L/T）这个概念，而缩短 L/T 是各类制造现场改善活动的最重要的切入点之一。 站在IE的角度上讨论 L/T 缩减这一话题的时候，我们最终无疑会落脚在成本以及它所带来的利润上。而...
评分在拿到这本书的时候我心里是有点吃惊的，心里下意识觉得像田中这般睿智的改善大师写出来的著作必当非常不错，因此不说其著作必当篇幅巨大但是也不至于像现在拿到手里的这一本一样轻薄。我手里的这本《丰田生产的会计思维》只有150页且非常轻，但是不对啊，丰田的生产方式一...
评分《丰田生产的会计思维》导读 研究精益生产和丰田生产方式（TPS）的人，都熟悉 Lead Time（下文简写为 L/T）这个概念，而缩短 L/T 是各类制造现场改善活动的最重要的切入点之一。 站在IE的角度上讨论 L/T 缩减这一话题的时候，我们最终无疑会落脚在成本以及它所带来的利润上。而...
评分首先很感谢视野的朋友舒雅送我的这本书，让我对丰田生产模式又有了一个更全面深入的了解，同时这本书对我的工作也有了一些启发与思考，让我在工作或学习中会将书中的理念去思考去执行。 对于丰田生产模式，可能是再熟悉不过了，什么JIT，零库存，低成本，改善等一...
评分《丰田生产的会计思维》导读 研究精益生产和丰田生产方式（TPS）的人，都熟悉 Lead Time（下文简写为 L/T）这个概念，而缩短 L/T 是各类制造现场改善活动的最重要的切入点之一。 站在IE的角度上讨论 L/T 缩减这一话题的时候，我们最终无疑会落脚在成本以及它所带来的利润上。而...
用户评价
这本对丰田会计思维的剖析，简直就像是一场关于“透明度革命”的教育。它不厌其烦地展示了如何将那些通常被隐藏在复杂分摊体系下的间接费用，通过更直观、更与活动相关联的方式展现出来。过去，我们依赖的那些基于工时或机器小时的间接费用分摊方法，往往会导致成本信息失真，让成本中心之间互相“指责”，却无法真正找到浪费的根源。而书中描绘的基于价值流的成本归集方法，则像一把手术刀，精准地切开了各个价值创造环节的真实成本结构。它强迫企业去问一个核心问题：为了交付这个产品，我们到底消耗了哪些必要的资源？这种对“必要性”的严格审查，极大地削弱了“沉没成本”的干扰。对于任何试图精简组织结构、提高决策敏锐度的企业来说，这本书提供的工具箱是无价之宝，因为它提供了一种全新的、去中心化的成本管理视角。
评分翻开这本《丰田生产的会计思维》，我立刻被它那种直击本质的洞察力所吸引。它不像我读过的许多管理学书籍那样，沉溺于复杂的理论模型和晦涩的术语，而是用一种近乎朴素的语言，将那些深藏在丰田运营精髓中的财务逻辑，一层层剥开展示给我们。我特别欣赏作者在探讨“价值流”时所采用的视角，那完全颠覆了我过去对成本核算的理解。过去，我们总习惯于把成本看作是生产过程结束后才需要计算的一堆数字，是绩效评估的工具。但这本书却让我们看到，成本的产生和控制，其实是贯穿于价值创造的每一步。它引导我去思考，每一个等待、每一次不必要的搬运，甚至每一个未被充分利用的设备小时，都在悄无声息地消耗着企业的生命力。这种将时间和空间上的浪费直接等同于财务损失的思维模式，强迫你去重新审视车间里的每一个角落，真正理解为什么“消除浪费”不仅仅是精益生产的口号，更是最直接、最有效的利润增长点。这本书的价值，在于它提供了一套实用的“财务雷达”，让我们能够实时监测和量化那些肉眼难以察觉的运营黑洞。
评分这本书的结构安排，体现了一种扎实的工程思维，即从基础原理出发，逐步推导出高级应用。它从最基本的“时间与空间”的概念入手，将它们作为衡量资源消耗的基本单位，然后在此基础上构建起价值流的会计框架。这种自底向上的构建方式，使得那些看似高深的“边际贡献分析”和“目标成本设定”，都变得触手可及。最让我感到震撼的是，它将“员工的技能提升”和“持续改进文化”也量化成了会计语言中的“无形资产投入与未来风险规避”。这彻底打破了我对会计只关注有形资产的刻板印象。它告诉我们，一个具备解决问题能力的团队，本身就是企业最宝贵的、能够不断降低未来运营成本的“预防性投资”。读完合上书本时，我感到的不是知识的堆砌，而是一种全新的认知模型在头脑中搭建完成，它不仅改变了我看待成本的方式，更改变了我审视企业运营全貌的角度。
评分我特别赞赏作者在全书贯穿始终的“反常识”的论调。许多章节都挑战了我们习以为常的财务惯例。比如，它探讨了为什么丰田有时会倾向于在需求波动较大的时候略微“超额”生产，这在注重JIT的企业看来似乎是矛盾的。但作者通过对短期与长期风险的权衡，以及对设备利用率与维护成本的精细化考量，揭示了这种看似非精益的做法背后，其实是基于对系统整体稳定性的深层财务考量。这让我意识到，精益不仅仅是“少就是多”，而是在特定约束条件下实现最优的、风险可控的现金流和价值流平衡。这本书的阅读体验，就像是跟随一位经验丰富的导师，在看似完美的精益系统背后，触摸到那些真实、充满权衡和博弈的运营肌理。它教会我的，是如何在理想的“精益模型”和残酷的“商业现实”之间，找到一个可持续的会计平衡点。
评分这本书的叙事节奏把握得相当出色，读起来有一种层层递进、豁然开朗的感觉。它并没有满足于仅仅介绍丰田的看板系统或者准时化（JIT）的流程，而是深入挖掘了支撑这些看似“简单”的工具背后的精妙会计逻辑。我印象最深的是关于“在制品（WIP）”的讨论。在传统的成本核算中，WIP常常被视为一个需要被尽快“消化”的资产负数。然而，作者通过丰田的视角，清晰地阐释了WIP的库存水平如何直接影响到资金周转速度和风险敞口。高WIP意味着高风险、高隐藏成本和低响应速度。这种分析的深度，使得原本枯燥的库存管理议题瞬间变得与企业的现金流和抗风险能力紧密挂钩。读完这部分内容，我感觉自己不再是一个只关注生产效率的管理者，而是一个需要为每一件半成品在仓库中停留的时间负责的“资金管家”。这本书成功地搭建了一座桥梁，连接了车间现场的操作人员和坐在高层的财务决策者，让双方能够用同一种“价值语言”进行有效沟通。
评分本来本书提出的思想是非常不错的，但是还是日本人写书的老毛病，车轱辘话翻来覆去的说，而且王婆卖瓜自卖自夸，一点都没提到J成本法的弊端。不过在成本中加入时间这个要素，确实实用性大大增加。就如工资高低要以时薪为标准，而不是月工资或年薪的绝对值！
评分开始翻了一下，认为为在谈周转率，看到那么多会计学专业人士的极高评价，我貌似认为自己理解错了，有空仔细看看
评分之前听过一次讲座，我国学习国外先进管理经验，只是学到表面，会计方式等才是管理背后的本质，这个很难学。
评分我没救了这是我这学期读完的第二本书
评分简单清晰，通俗易懂，从会计层面揭示了丰田生产的取胜之道，即使是小资金也可以以小博大。
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