具体描述
《组织能力的突破:从杨三角看领先企业成功之道》内容简介：作者在写出《组织能力的杨三角》一书后，再次从企业战略和组织能力的角度，深入分析和探讨了九家在华中外企业如何在不同行业中脱颖而出，成为领先的成功企业。作者与调研团队经过一年半时间，在九家企业透过背景调研、实地与不同层级的主管和员工访谈，以及最后与该公司董事长、CEO或总裁对话，从多方位深入分析这些公司是如何不断突破和提升组织能力，支撑企业的成长和转型的。
作者简介
杨国安
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授、组织能力建设学习联盟会长、以及人力资源与组织管理研究中心主任。此前，他曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。目前为多家公司的独立董事，并先后担任腾讯科技、阿里巴巴集团、TCL-汤姆逊、玫琳凯、台积电等公司的高级顾问。
杨国安教授主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设、华人企业全球化等问题。著有大量学术文章，并刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛商业评论（中文版）》、《中欧商业评论》以及其他许多学术杂志和书籍上。他还出任五个国际刊物的编辑委员，也是翰威特亚洲最佳雇主评委会主席。
在中欧国际工商学院任教期间，杨国安教授多次获得年度“优秀教学奖”和最高荣誉的“中欧教学名师奖”。除了在中欧教学外，他也参与哈佛大学、密西根大学、INSEAD等高级主管课程的教学工作。由于他在高层经理教育方面所作出的突出贡献，美国Business Horizon杂志评他为“全球高层主管培训大师”之一。为了协助企业提升组织能力，杨教授同时担任Capelle等管理咨询公司的荣誉顾问，指导它们开发与组织能力密切相关的管理工具，为企业提供针对性的辅导和帮助。
目录信息
推荐序二(朱晓明中欧国际工商学院院长)
前言
第1章突破烟花企业的厄运
烟花企业的三大挑战
向不同行业的领先企业学习
它们为何成功
本书的结构
第2章阿里巴巴：18 000个人的信任
用透明营造信任
以德治企
像18个人那样敏捷
“政委”神经系统
阿里巴巴工具箱
价值观不要写在墙上（对话阿里巴巴科技有限公司原CEO卫哲)
第3章东风日产的和合之道
合资之初的阵痛
中日磨合：共同行动纲领
文化整合冲破成长瓶颈
三种文化基因的融合
文化整合的新挑战
东风日产工具箱
东风日产有“心气” (对话东风日产副总经理任勇)
第4章东软：复杂问题的高效解决者
矩阵结构下的高效运作
知识资产既快又好地复用
战略人力资源管理
一个中国企业的生存逻辑
东软工具箱
开放地打造多赢生态 (对话东软集团董事长刘积仁)
第5章复星的投资哲学和管理能力
以规范透明控制风险
专业投资的关键组织能力
打造专业投资的三大挑战
复星工具箱
我们唯一的资本是学习能力(对话复星集团董事长郭广昌)
第6章宏碁的全球整合运营
商业模式创新重获生机
运营架构保障高效作战
建立和管理全球人才
宏碁的全球整合观
宏碁工具箱
脱胎换骨的宏碁 (对话宏碁集团董事长王振堂、总裁翁建仁)
第7章迈瑞：打造世界级的企业
从竞争对手的弱点切入
让知识型员工迸发能量
顺势而为的国际化
迈瑞工具箱
发挥知识型人才的竞争优势(对话迈瑞科技董事长徐航)
第8章玫琳凯：粉红家族的无缝合作
高效的组织架构
客户导向的业务支撑系统
无缝合作是如何形成的
支持与改变
玫琳凯工具箱
满足所有利益相关者(对话玫琳凯大中国区总裁麦予甫)
第9章苏宁的云管理
看不见的生产线
让集中的更集中
让分散的更分散
云管理背后的“人”
苏宁工具箱
快速稳健发展的密码(对话苏宁电器副董事长孙为民)
第10章星巴克：传递价值的神经末梢
店长：管理链条的关键节点
让价值观到达门店
用制度规避人性之恶
没有工具就没有武器
星巴克工具箱
把金字塔倒过来(对话星巴克董事长舒尔茨)
第11章因企而异的组织能力建设
组织能力建设的共同点
因地制宜的组织能力实践
缺一不可的思考
· · · · · · (收起)
读后感
我对一本书的评价=期望/实际所得。我对HR书籍的期望是能够帮助到工作，学以致用。而杨教授的三本书：《人才制高点》、《杨三角》与《组织能力的突破》未能达到我的期望。 杨三角的模型是够简洁，各个企业的HR措施都能被包容其中。但在我看来，仅仅是找了个筐把各色物...
评分早在1945年，美国著名心理学梅奥在西屋电气历经九年的心理行为实验的总结，该实验就是管理学史上最有名的“霍桑实验”。它是基于传统古典管理理论已经无法通过控制员工的行为而提高劳动生产率，因此一些心理学家开始探索从“经济人”假设到“社会人”的假设，而后又出现了马斯...
评分我对一本书的评价=期望/实际所得。我对HR书籍的期望是能够帮助到工作，学以致用。而杨教授的三本书：《人才制高点》、《杨三角》与《组织能力的突破》未能达到我的期望。 杨三角的模型是够简洁，各个企业的HR措施都能被包容其中。但在我看来，仅仅是找了个筐把各色物...
评分用户评价
读罢此书，一股久违的“醍醐灌顶”之感油然而生。作者的文字功底深厚，遣词造句之间，流淌着对商业世界深刻而又略带诗意的理解。我尤其醉心于书中对“文化基因”重塑的论述，这部分内容远超出了我预想的范畴。它并非简单地谈论价值观的宣传口号，而是深入探讨了组织中的非正式网络、权力流动以及情感联结是如何共同编织出决定成败的隐形代码。书中引用了大量跨学科的研究，从社会心理学到复杂系统理论，构建了一个极其稳固的理论框架，使得那些看似玄妙的“组织氛围”变得可量化、可干预。我清晰地看到了，一个组织如何通过细微的制度设计和领导者的日常行为示范，潜移默化地改变员工的决策模式和协作习惯。对于那些常年在中高层管理岗位上挣扎，试图推动自上而下改革却屡遭阻力的管理者来说，这本书提供了一套极其温和却又无比坚韧的内生动力激活方案，它教会你如何“种下种子”，而不是“强行灌溉”。
评分这本书的叙事节奏把握得极好，如同观赏一部结构精巧的纪录片，层层递进，引人入胜。最让我印象深刻的是其对“资源配置效率”的重新定义。传统的观点总是聚焦于预算和人员的量化分配，而作者则提出了“注意力资本”和“信息带宽”作为更具决定性的稀缺资源。书中对信息流动的瓶颈分析，简直是为我们当前这种信息过载环境量身定制的解药。我发现，许多我们自认为效率低下并非源于执行力不足，而是关键信息被困在了部门壁垒或层级链条中，无法及时到达需要决策的人耳中。作者提供了一套清晰的流程图景，用以诊断和疏通这些“信息阻塞点”。更值得称道的是，它并没有止步于理论，而是用非常具体的案例说明了如何设计跨职能的临时工作组，以及如何利用技术工具来实现信息的透明化共享，同时又不至于造成过度干扰。这对于任何渴望提升决策速度和准确性的组织来说，都是一本不可多得的实战手册。
评分这本书的叙事张力实在令人惊叹，作者仿佛是一位经验丰富的领航员，带领读者穿越了企业管理的迷雾。它没有陷入那些空泛的理论说教，而是扎根于鲜活的案例，用近乎手术刀般的精准，剖析了组织如何在新时代的浪潮中保持弹性与生命力。我特别欣赏作者对“适应性”这一核心概念的深入挖掘，书中详细描绘了那些成功实现变革的企业，它们是如何打破原有的僵化结构，构建起一种能够快速学习和自我修复的内在机制。那种从底层逻辑出发的洞察力，让我对许多传统管理学中的“金科玉律”产生了深刻的反思。阅读过程中，我数次停下来，对照我所在团队的实际运作模式进行审视，书中提供的那些操作层面的工具箱，比如精益运营与敏捷开发的跨界融合策略，简直是手把手的指导。这不仅仅是一本关于“如何做”的书，它更像是一面镜子，映照出组织在追求效率与追求创新之间的永恒张力，以及如何找到那个微妙的平衡点。它挑战了我们对“稳定”的固有认知，强调了动态平衡才是真正的成熟标志。
评分阅读体验非常流畅，文字的密度恰到好处，既有思想的深度，又不乏可读性。作者对于“激励机制”的探讨达到了一个全新的高度，超越了简单的“胡萝卜加大棒”的二元对立。书中引入了“意义驱动”和“自主权授予”的概念，并详细阐述了如何将其融入日常绩效管理体系中。我曾苦于如何平衡员工的个体发展需求与组织的战略目标，这本书提供了一个极具启发性的框架：通过设计具有挑战性但又清晰可见的“贡献路径”，让员工在追求自身价值实现的过程中，自然而然地推动了组织的整体进步。让我感到尤为惊喜的是，书中对于新型组织架构，比如去中心化或平台型组织的具体构建步骤和治理挑战进行了深入的剖析，这对于那些正在探索未来组织形态的企业来说，无疑是雪中送炭。它不是提供一个放之四海而皆准的公式，而是提供了一整套经过实践检验的“思维工具箱”，供读者根据自身环境进行定制化应用。
评分坦白讲，市面上关于组织变革的书籍汗牛充栋，但大多流于表面，而这本则展现出一种罕见的深度和透彻性。作者的叙述风格冷静而客观，充满了学者严谨的态度，但又不失企业家的敏锐直觉。我尤其欣赏其对“失败的组织”进行的反向工程分析。书中没有回避那些重大的管理失误，而是将这些案例视为珍贵的教学材料，抽丝剥茧地展示了“系统性脆弱点”是如何被一步步埋下的。这种对负面经验的系统性总结，其价值甚至超过了对成功案例的模仿。例如，书中对“路径依赖陷阱”的剖析，生动地揭示了组织惯性是如何将曾经的优势转化为未来的枷锁。通过这些反面教材，读者能够建立起一种更具前瞻性的风险预判能力。这本书的价值在于，它不仅教你如何“跑得快”，更教你如何“避开悬崖”，构建真正的持久性竞争优势。
评分案例丰富，但读起来比较宏观，如果不是在相关企业从事或者遇到相关的情境，可能很难有切身的感受。
评分案例单薄肤浅，对核心论点论证薄弱，对国产管理书籍再次失望。
评分案例丰富，但读起来比较宏观，如果不是在相关企业从事或者遇到相关的情境，可能很难有切身的感受。
评分具体分析各个企业的状况挺好的，但是最有价值的也就这个部分了。后面企业工具箱就是把前面说的又重复了一遍，高管访谈的内容让人抓不住重点，最好是整理一下都放到前面的内容里去。
评分案例解读。
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