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出版者:東方

作者:(日)柿內幸夫//佐藤正樹|譯者

出品人:

頁數:215

译者:許寅玲

出版時間:2011-8

價格:30.00元

裝幀:

isbn號碼:9787506042673

叢書系列:日本精益製造大係

圖書標籤:

管理
精益生産
日本
生産管理
2011
精益生産
現場管理
持續改善
5S
改善活動
生産管理
質量管理
效率提升
標準化
實踐指南

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具體描述

《現場改善》內容簡介：日本製造業在20世紀90年代創造瞭一個“神話”，行瞭艱巨的企業重組和技術重組，大力推進所謂“工廠改革”，目前日本仍是高技術高附加價值産品、特彆是中間産品和機械設備等的世界製造基地。如果說對於一國的經濟來說，金融是血液，製造業是肌肉，那麼，泡沫經濟破滅以來的日本經濟可說是血液循環不暢，而肌肉依然發達的經濟。《現場改善》以圖解的方式簡單易懂地介紹瞭生産現場應如何正確應用5S推進法、降低成本、改善生産流程、員工培訓等等在現場方方麵麵的技術管理改善。

我們的企業文化和日本企業文化有頗多類似的地方。然而我們的企業有多少是真正把産品質量放在第一位而不是僅僅停留在口號上？有多少是在意識到質量問題後敢於召迴産品，甚至停産停銷，而不是佯作不知，繼續生産和銷售？我們的媒體有多少敢於揭發披露企業的問題，真正為消費者充當監督員，而不是為瞭誘人的廣告收入而默不作聲？中國企業如果不徹底改變現有的企業文化和經營理念，就會和現在的機會失之交臂，眼睜睜地看著“韓國製造”取代“日本製造”。

著者簡介

柿內幸夫現任改善顧問株式會社常務董事總顧問、立命館大學研究生院經營專業客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。

1974年東京工業大學工學部經營工學專業畢業；1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業；2006年慶應義塾大學工學部博士課程結業。曾就職於日産汽車生産管理部門，在生産現場從事提高生産率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。現在供職於改善顧問株式會社，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問及谘詢工作。在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT産業等廣泛領域中深入生産一綫，進行實踐指導。

佐藤正樹現任株式會社professio[1aI network董事顧問、靜岡縣東部生産率協議會講師。

1975年京都大學法學部畢業。曾就職於日産汽車人事部，從事人事製度的建立、運用以及人纔的培養工作。曆任關係企業室、人事部經理、富士工廠人事課長、JATCO人事部總經理，1999年辭職。

現在從屬於株式會社professional nefwork，從事與人事製度、管理、人纔培養有關的谘詢工作。在測量機製造公司、汽車相關零件製造公司、重工業公司、鐵路公司等企業進行指導。

圖書目錄

序言第1章　什麼是“改善”　1—1　製造業發生的大變化　1—2　所謂提高企業競爭力的改善　1—3　企業間業績的差距在哪裏　1—4　提高利潤唯有降低成本　1—5　改善是目的還是手段　1—6　為瞭什麼而改善　1—7　改善提案製度將在今後發揮大作用　1—8　以改善為目標的“思考提示”　1—9　誰都能做到改善第2章　推進5S　2—1　什麼是5S　2—2　與某工廠廠長的對話　2—3　什麼是整理　2—4　將需要的物品與不需要的物品分開　2—5　在現場全員參與貼紅標簽　2—6　親眼看到的整理活動　2—7　整理活動的完成　2—8　什麼是整頓　2—9　維持整頓的難點　2—10　如何看待整頓　2—11　物品的標示方法　2—12　物品擺放遵循的動作經濟四原則　2—13　為瞭後續工序的整頓　2—14　經過植物性神經的整頓　2—15　先入者先齣　2—16　整頓的完成　2—17　什麼是清掃　2—18　對於汙垢的思維方法　2—19　用力擦洗，抓住清掃的深意　2—20　全員參與清掃　2—21　什麼是清潔　2—22　什麼是素養　2—23　5S的完成第3章　清除浪費　3—1　什麼是浪費　3—2　生産過剩的浪費　3—3　等待的浪費　3—4　搬運的浪費　3—5　加工本身的浪費　3—6　庫存浪費　3—7　減少庫存的方法　3—8　動作浪費　3—9　發現動作浪費的方法　3—10　齣現次品而造成的浪費　3—11　設備的內製化　3—12　設備內製化的方法第4章　理清製造流程　4—1　什麼是供應鏈　4—2　為什麼供應鏈需要管理　4—3　供應鏈管理　4—4　—什麼是開發周期　4—5　開發周期的縮短　4—6　為瞭縮短開發周期　4—7　工序轉換的改善　4—8　內部工序轉換的外部化　4—9　內部工序轉換的改善第5章　加強改善的管理　5—1　管理者的權限和責任　5—2　管理者是實施計劃和實現目標的承擔者　5—3　有計劃地培養人纔　5—4　將問題轉化為機遇　5—5　體現在法律上的管理者　5—6　管理者是先鋒還是跟隨者　5—7　管理者的一句話作用巨大　5—8　西掘隊長的管理循環　5—9　不要對事實視而不見——把握現狀的要點　5—10　描繪應有的狀態——解決問題的要點　5—11　問題解決的關鍵在於抓住主要原因　5—12　試著檢查一下自己工作的P—D—C—A　5—13　管理者原本的工作是什麼　5—14　盡快運用P—D—C—A　5—15　“這樣的改善能讓企業贏利嗎?”　5—16　能夠産生附加價值的作業與不能産生附加價值的作業　5—17　“思考”會成為企業的力量　5—18　能夠持續進行自我變革的企業的業績會較好　5—19　讓他們為難，讓他們思考　5—20　在解決剩下的睏難重重的20％的問題中，會産生差距　5—21　認真作好報告、聯絡、商議(HOLJRENSOLJ)　5—22　真正的溝通是很睏難的　5—23　為瞭巧妙地進行HOLJRENSOU　5—24　溝通順暢的狀態是什麼樣　5—25　剋服溝通的睏難　5—26　傾聽的態度極為重要第6章　改善的人纔培養　6—1　為什麼培養全能工人是必要的　6—2　實現全能工人化的前提是標準化　6—3　工作的標準化就是經營的標尺　6—4　—製定並教給員工工作的標準　6—5　不要輕視OJT　6—6　將富有緊張感的OffJT進行到底　6—7　改善唯有固定下來纔是真正的改善　6—8　進行培訓，統一思想　6—9　對改善的三個提示第7章　改善技術的曆史　7—1　改善的開端是“分工”　7—2　“互換性”大發明　7—3　改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯　7—4　劃時代的批量生産技術——福特係統　7—5　對“勞動意願”的研究　7—6　從管製圖到TQC　7—7　P—D—C—A是工作的構架第8章　改善的心　8—1　把固有觀念全部扔掉　8—2　馬上動手，藉口無用　8—3　不要因金錢而逃避，要以智慧取勝　8—4　尋根究底問5次“為什麼”　8—5　改善沒有終點，要把現在當作最低點
· · · · · · (收起)