具体描述
清宫普美代在书中具体介绍了提问会议的开展方式和机制，阐释提问会议的有效性。通过展开实际的提问会议案例，让读者感受到提问会议的现场气氛。同时说明提问会议和通常意义上的会议有何不同之处，以及提问会议对个人和团队能力的影响。
作者简介
清宫普美代
日本行动学习专家，师从美国乔治•华盛顿大学著名行动学习大师迈克尔•马夸特教授，后将行为学习引入日本企业，并做了多项调查研究。
清宫普美代设立了行动学习（AL）中心，举办日本唯一一个培养AL教练的讲座。到目前为止，已经培养了250多名经过认定的AL教练，而且还将管理人员的培训以及领导能力的开发推广到日本的大型企业，对这些企业的人才培养提供了很大的帮助。
目录信息
提问会议的产物
有让团队活跃起来的场所吗？
你的团队有自己的管理方法吗？
第2章 按照基本的流程，谁都可以掌握的提问会议
提问会议的原动力
提问会议中的8个要点
提问会议的12个步骤
第3章 在书中体会！这就是提问会议
提问会议的会议示范（上篇）
提问会议的会议示范（下篇）
无法进行再定义的问题
思考提问会议和意见会议的区别
提问会议能提高团队效率的5个理由
第4章 在提问会议中锻炼团队的能力
在提问会议中培养的能力
诱导团队脑的共有和同感的管理方法
领导的职责是开发团队脑
团队脑带动团队的行动力
第5章 提问会议改变了工作的状态
能够发现真正的问题
交流变得活跃起来
工作现场的实行能力提高了
培养了具有变革精神的领导
团队变得活跃
理念的共有
· · · · · · (收起)
读后感
如何操作：首要为“行动教育” 人数4-8人，包括问题提出者，问题提出者以外的人，AL教练（会议促进者） 关系平等；成员多样化 教练为支持型领导： 不参与直接解决问题 与导出结果相比更注重过程的管理 给大家考虑、回顾问题的时间 管理会议的进行和把握时间 即，协助团队成长...
评分提问仅仅是一种手段，核心其实还是团队的力量。要发动团队每个人的积极性，参与到团队里，为团队面临的问题而积极思考并出谋划策。 但是考虑到很多差异，怀疑这种方式是否能真正地适用在中国。这种方式能够实行的基础是，团队领头人自己首先不能时时刻刻惦记着自己是领头人，...
评分如何操作：首要为“行动教育” 人数4-8人，包括问题提出者，问题提出者以外的人，AL教练（会议促进者） 关系平等；成员多样化 教练为支持型领导： 不参与直接解决问题 与导出结果相比更注重过程的管理 给大家考虑、回顾问题的时间 管理会议的进行和把握时间 即，协助团队成长...
评分如何操作：首要为“行动教育” 人数4-8人，包括问题提出者，问题提出者以外的人，AL教练（会议促进者） 关系平等；成员多样化 教练为支持型领导： 不参与直接解决问题 与导出结果相比更注重过程的管理 给大家考虑、回顾问题的时间 管理会议的进行和把握时间 即，协助团队成长...
评分提问仅仅是一种手段，核心其实还是团队的力量。要发动团队每个人的积极性，参与到团队里，为团队面临的问题而积极思考并出谋划策。 但是考虑到很多差异，怀疑这种方式是否能真正地适用在中国。这种方式能够实行的基础是，团队领头人自己首先不能时时刻刻惦记着自己是领头人，...
用户评价
集体会议，互相提问,共同思考，一起进步。
评分集体会议，互相提问,共同思考，一起进步。
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