具体描述
《必看!不加薪也能激励员工》内容简介：高效员工执行在于员工在对的时间做对的事，但糟糕的执行却并非在于人们做错事，而在于糟糕的激励机制：我们明明需要B，却奖励了A。《必看！不加薪也能激励员工》结合丰富的实践和专业经验，提出了重塑激励体制的三步：
1 用可控字眼确定绩效
2 用对标准考核对
3 用对激励激励对
在作者看来，具体的薪酬是第三层次的，要先明确绩效和考核指标，才能制定相应的薪酬，并且此薪酬并非仅仅包括钱，还包括了反馈、工作内容等，都是激励的一部分。
大道至简
高效执行取决于员工是否在合适的时间做了合适的工作。而低效执行往往并不是员工出了问题，而是激励体系出了问题，即期望的事项与奖励的事项不一致。
基于在通用电气和高盛领导力培训中心的丰富经验，作者构建了一个简单有效的三步曲，帮助企业重塑激励体系。用“可执行语言”表述发展目标
制定全面系统的评价标准
构建有效的奖惩体系
借助《必看！不加薪也能激励员工》的建议，你无须增加员工、提升信息技术配置、聘请顾问或重塑员工性格等，便可以大幅提升企业的业绩，同时也能营造出一个更加催人奋进的工作环境。
点击链接进入英文版：
Reward Systems: Does Yours Measure Up?
作者简介
目录信息
读后感
近来买书有一个原则：看作者。这虽然会漏掉一些好书，却也能保证买进的书的质量。 这本书的作者就值得关注：史蒂夫·科尔是GE的前首席学习官，并且主持过GE的领导力发展中心的工作。后来到了高盛集团，也是负责学习与发展方面的工作。 本书是其多年经验的集成之作。 凭这一...
评分近来买书有一个原则：看作者。这虽然会漏掉一些好书，却也能保证买进的书的质量。 这本书的作者就值得关注：史蒂夫·科尔是GE的前首席学习官，并且主持过GE的领导力发展中心的工作。后来到了高盛集团，也是负责学习与发展方面的工作。 本书是其多年经验的集成之作。 凭这一...
评分近来买书有一个原则：看作者。这虽然会漏掉一些好书，却也能保证买进的书的质量。 这本书的作者就值得关注：史蒂夫·科尔是GE的前首席学习官，并且主持过GE的领导力发展中心的工作。后来到了高盛集团，也是负责学习与发展方面的工作。 本书是其多年经验的集成之作。 凭这一...
评分近来买书有一个原则：看作者。这虽然会漏掉一些好书，却也能保证买进的书的质量。 这本书的作者就值得关注：史蒂夫·科尔是GE的前首席学习官，并且主持过GE的领导力发展中心的工作。后来到了高盛集团，也是负责学习与发展方面的工作。 本书是其多年经验的集成之作。 凭这一...
评分近来买书有一个原则：看作者。这虽然会漏掉一些好书，却也能保证买进的书的质量。 这本书的作者就值得关注：史蒂夫·科尔是GE的前首席学习官，并且主持过GE的领导力发展中心的工作。后来到了高盛集团，也是负责学习与发展方面的工作。 本书是其多年经验的集成之作。 凭这一...
用户评价
我原本以为这又是一本营销包装过度的“成功学”读物，那些封面设计得花里胡哨，内容却空洞无物的书我已经拜读过不少了。但这本书的叙事风格出乎我的意料，它没有使用那些浮夸的辞藻来描绘一个乌托邦式的职场环境，反而带着一种近乎冷峻的现实主义色彩。作者似乎非常理解一线管理者的疲惫感，他没有指责我们“不够努力”，而是探讨了在现有资源约束下，如何构建一个可持续的“非物质激励循环系统”。我尤其欣赏其中关于“流程透明化与决策参与权”的论述，这部分内容给我启发极大。过去，我总觉得授权意味着失控，但在作者的引导下，我开始意识到，将一些边边角角但对员工至关重要的决策权下放，反而能极大地提升他们对工作结果的责任感和归属感。这是一种微妙的权力交换，用信任换取更高的效率和更低的内耗。这本书的结构编排也非常巧妙，它不是一气呵成的线性叙事，更像是多个相互关联的工具箱，我可以随时根据团队当前面临的具体挑战，翻到对应的小节，找到立即可用的“操作指南”。对我而言，它是一份应对当下职场困境的“急救包”。
评分这本书的文字风格非常独特，读起来有一种老派记者深入现场调查的严谨感，丝毫没有那些当代管理学著作里常见的轻浮和自我标榜。它更像是一份深入田野调查后的报告文学，充满了真实的对话和细节。我最喜欢的一点是，作者从不回避人性中的弱点，他坦承管理者和员工之间天然存在的信息不对称和利益冲突，但他提供的解决方案不是去消除这种冲突，而是学会如何“管理”和“引导”这种冲突，让它成为推动创新的张力，而不是瓦解团队的腐蚀剂。书中关于“情绪劳动”和“心理安全感”的讨论，让我醍醐灌顶。我过去总以为只要员工有饭吃，心理安全感自然就有了，但作者指出，在低薪酬环境下，员工对不确定性的容忍度会急剧下降，任何微小的批评或负面反馈都可能被放大解读为“我要被淘汰了”的信号。因此，建立一个“允许失败、鼓励试错”的文化环境，比任何物质奖励都更为重要。这本书为我们提供了一套在资源受限情境下，修复和维护员工心理契约的详细路径图。
评分如果你期待这本书能给你一套立竿见影的“三十天变激励大师”秘籍，那你可能会失望。它的节奏是缓慢而深刻的，更像是一场与自己过去管理模式的深度对话。我发现，许多我自以为是“管理常识”的做法，在这本书里都被置于显微镜下进行了审视和解构。特别是关于“非正式认可的艺术”那一章，它强调了认可的“即时性”和“公开性”的重要性，并提供了一系列低成本、高影响力的赞美技巧。比如，如何设计一个有效的“非正式表扬角”，如何使用邮件抄送给高层领导来放大员工的成就感。这些细节非常具有操作性，不需要额外的预算，只需要管理者多一份细心和观察力。这本书最终传达的核心信息是：激励不是一次性的项目，而是一种持续渗透在日常沟通和决策中的企业文化“呼吸法”。它教会我如何用最少的“钱”，撬动最大的“心”。读完之后，我感到的不是轻松，而是一种沉甸甸的责任感——原来激励员工，是一门需要长期修炼的艺术，而不是一个可以购买的软件。
评分说实话，我一开始是被书名吸引的，那个“不加薪也能激励”的提法，简直是直击我司财务部的灵魂深处。但读进去后发现，作者对“激励”的理解层次比我想象的要深远得多。这不仅仅是关于如何“糊弄”员工不提加薪的问题，而是关于如何重新定义“报酬”本身。书中详细分析了员工价值感缺失的几种核心原因，其中提到“技能停滞感”是扼杀动力的隐形杀手，这一点说得太对了。我们很多时候只关注结果，而忽略了员工在达成结果过程中的个人成长。作者提供了一套非常系统的方法论，教导管理者如何将日常任务转化为“学习机会”，并巧妙地在团队内部构建一个“技能展示与互助平台”。我开始有意识地去观察团队成员在项目中遇到的技术盲点，并主动为他们匹配内外部的资源进行提升，而不是简单地把任务塞过去。这种从“任务分配者”到“成长教练”的角色转变，让团队氛围变得更为积极向上，大家不再把“完成工作”视为终点，而是视为“掌握新技能”的跳板。这本书的价值在于，它促使我彻底反思了自己对“奖励”的传统定义。
评分这本书简直是为我们这种中小企业量身定做的宝典，我以前总觉得，不给涨工资，员工就没法被真正驱动起来，那简直是痴人说梦。翻开这本书的扉页，我就抱着一种“看你能玩出什么花样”的心态，毕竟市面上太多空泛的励志口号了。然而，作者的切入点非常接地气，不是那种高高在上的管理哲学，而是直接戳中了我们日常管理中的痛点——预算卡得死死的，但绩效压力山大。他用一连串生动的案例，把我过去那些无效的“谈心”和“画大饼”的行为赤裸裸地剖析了出来。特别是关于“赋予意义感”的那一章节，我印象深刻，作者强调，物质激励是基础，但精神激励才是驱动长期承诺的关键。他没有直接告诉我该怎么做，而是提供了一个思考框架，让我自己去挖掘团队成员深层次的职业抱负。读完第一部分，我立刻在部门周会上尝试了书中提到的“微型项目所有权分配法”，虽然只是一个小小的尝试，但团队士气肉眼可见地上涨了，那种由内而外散发的积极性，比发几百块奖金带来的短暂兴奋感要持久得多。这本书更像是一个实战手册，而不是理论说教，强烈推荐给所有在人力成本压力下苦苦挣扎的管理者。
评分作者部分观点可以说是人力资源创新了，但可惜的是书中实操的内容少了些。
评分雷人的名字，有实操的内容，虽然不够体系化，但从另一个角度，用系统性思维看待激励。大道至简吧。
评分雷人的名字，有实操的内容，虽然不够体系化，但从另一个角度，用系统性思维看待激励。大道至简吧。
评分作者部分观点可以说是人力资源创新了，但可惜的是书中实操的内容少了些。
评分作者部分观点可以说是人力资源创新了，但可惜的是书中实操的内容少了些。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2026 book.quotespace.org All Rights Reserved. 小美书屋 版权所有