具体描述
《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?》一书中，保罗·卡罗尔和梅振家通过对750多个商业失败案例的研究，试图揭示那些导致公司重复失败的具有误导性的战略。市场上有关成功公司的书有几千本，但实际上没有一本我们可以从那些失败和破产的公司吸取教训的书。《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》填补了这个空白。
20世纪60年代，IBM公司的首席执行官汤姆·沃森把他的一位刚刚由于冒险损失了1000万美元的执行经理叫到他的办公室。这名经理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告诉他：“开除你？呵，我花费了1000万美元使你接受教训。我只是想确信你已从中得到了教训。”
作者简介
目录信息
读后感
商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。 麦肯锡的研究表明，70%的收购者没有达到预期的收入协同作用，40%的收购者没有达到预期的成本协同效应。原因在于，80%以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论...
评分商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。 麦肯锡的研究表明，70%的收购者没有达到预期的收入协同作用，40%的收购者没有达到预期的成本协同效应。原因在于，80%以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论...
评分商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。 麦肯锡的研究表明，70%的收购者没有达到预期的收入协同作用，40%的收购者没有达到预期的成本协同效应。原因在于，80%以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论...
评分商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。 麦肯锡的研究表明，70%的收购者没有达到预期的收入协同作用，40%的收购者没有达到预期的成本协同效应。原因在于，80%以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论...
评分商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。 麦肯锡的研究表明，70%的收购者没有达到预期的收入协同作用，40%的收购者没有达到预期的成本协同效应。原因在于，80%以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论...
用户评价
我花了相当长的时间消化这本书中关于“机会成本”的那几节内容。很多商业书籍都会提到这个概念，但这本书的处理方式简直是教科书级别的颠覆。作者通过几个截然不同的案例，比如一个科技巨头在云计算领域的战略性延迟，以及另一个初创企业对单一市场过度集中的押注，来阐释机会成本并非只是一个经济学术语，它实际上是一种对未来可能性的“预先放弃”。我特别喜欢作者引入的那个“时间复利模型”来衡量决策的滞后性，这个模型让我立刻反思了我自己职业生涯中几次关键的犹豫和退缩。那种感觉就像是，你突然看到了自己过去行为背后更深层的逻辑漏洞。读到这里，我甚至停下来，拿出笔记本，把一些核心公式和思考框架抄录下来，因为我知道，这种级别的洞察力，是需要反复咀嚼才能真正内化的，它比任何高回报的投资都更具价值。
评分总的来说，这本书给我带来的冲击是深远的，它超越了单纯的商业分析，更像是一部关于“人类决策偏误”的深度报告。作者对认知偏差在商业环境中的放大效应进行了令人不安的描绘。例如，他用数据和案例说明了“确认偏误”如何在一轮又一轮的融资和战略规划中，将公司引向灾难性的结局。读完全书，我感觉自己被“重置”了。不再轻易相信表面的成功叙事，而是开始质疑每一个光鲜亮丽的背后所隐藏的、未经检验的假设。这不仅仅是一本教你如何“赢”的书，更是一本教你如何“不输”的书，它教会你保持警惕，保持怀疑，并始终将“反思”作为商业决策的第一步。这本书的价值，在于它迫使你走出舒适区，去直面那些最残酷但最真实的商业逻辑。
评分这本《亿万美元的教训课》的封面设计实在太引人注目了，那种深邃的蓝色调配上烫金的字体，一下子就抓住了我的眼球。我当时在书店里随便翻阅，本来没抱太大期望，但光是目录和前言部分，就已经让我感受到了作者在构建知识体系上的用心。作者似乎不是那种空泛地谈论成功学的人，而是真正深入到那些影响商业世界走向的关键节点，去剖析那些价值连城却又常常被忽视的细节。我特别欣赏他那种抽丝剥茧的分析能力，没有一句废话，每一个论点都像精密计算过的算法，严丝合缝。读完开篇，我立刻就有种预感：这本书绝对不是那种读完就忘的快餐读物，它更像是一张需要反复研读的商业地图，指引着未来可能出现的风暴与机遇。光是其中对几个历史性商业决策的复盘，就让我对“风险”二字的理解上升到了一个新的高度。那种深度和广度，着实令人佩服，让人迫不及待地想知道，接下来的内容会如何一一揭开那些价值连城的秘密。
评分这本书的结构布局非常精妙，它不是线性的时间叙事，而是以“主题模块”进行搭建的。这种编排方式的好处是，读者可以根据自己最需要提升的领域，跳跃式地阅读，而不影响对全局的理解。比如，我个人对组织文化和人才激励更感兴趣，所以我重点阅读了关于“内部创新生态系统构建”的那一部分。作者没有停留在管理理论层面，而是深入到具体的激励机制设计，甚至是股权激励的微妙调整如何影响基层员工的行为模式。他探讨了“平庸之恶”如何侵蚀一个本应高效的组织，那种犀利和毫不留情的批判，让我感受到了作者对商业世界纯粹的敬畏。它提醒我们，再宏伟的目标，一旦遇到组织内部的惯性，都会变得不堪一击。这本书对我来说，更像是一面高倍显微镜，照出了组织内部那些细小却致命的裂痕。
评分说实话，这本书的文字风格有一种独特的、近乎冷静的叙事感。它不像某些畅销书那样，用煽情的笔触去描绘宏伟蓝图，而是用一种近乎新闻报道的克制，去还原那些重大事件的真实肌理。我记得有一章专门讲了某个跨国并购案背后的权力博弈，作者没有简单地贴上“成功”或“失败”的标签，而是细致地展示了决策层在极度信息不对称下的心理状态和权衡过程。这种“去魅化”的处理方式，反而让我觉得更加真实可信。仿佛我不是在读一本商业教科书，而是潜伏在那些顶级会议室里，亲历着每一次呼吸和每一次拍板。这种沉浸式的体验，让我对“商业智慧”的定义有了更务实的概念——它不是天赋异禀，而是一套可以在复杂环境中被训练出来的判断力和执行力。书里对决策流程的拆解，简直是给任何想提升自己战略思维的人准备的终极工具箱。
评分看来华为建立蓝军是有道理的，向自己开炮居然是药方。
评分商业不是物理，商业不是要找到最精确的答案，而是要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。 麦肯锡的研究表明，70%的收购者没有达到预期的收入协同作用，40%的收购者没有达到预期的成本协同效应。原因在于，80%以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论上可行的合并在现实中也是可行的，许多合并是不可行的，因为环境因素，也因为竞争者对接管产生的反响。 协同效应策略失败的三个主要原因：一、协同效应只存在于策略人的思想中，而客户的意识里并没有；二、对协同效应前景过于兴奋可能导致公司为收购支付过于高昂的价格；三、虽然协同效应背后的思想是1+1可能等于3，但文化冲突或体制可能意味着看似容易取得的协同效应也许不可能达到。
评分相信原作的水平还是不错的，不过，真的很少能读到那么差的翻译了。
评分案例还比较新，不过后半部分内容一般
评分2012年4月17-18日读。2012-90。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2026 book.quotespace.org All Rights Reserved. 小美书屋 版权所有