具體描述
不論是彼得▪德魯剋、拉姆▪查蘭這樣的管理大師，還是蘋果、榖歌這樣的成功企業，識人用人一直都是其工作的核心和焦點。
很多企業的管理者雖然也認識到瞭這一點，卻往往找不到好的方法去調整自己的管理。有些企業的人纔管理模式甚至還停留在幾十年前，很明顯已經跟不上外部環境的變化。
企業成敗，關鍵在人。尤其是在當前充滿不確定性的環境中，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積極發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。
在新的時代，企業應該將高潛人纔的識彆和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人纔驅動型管理模式。
著者簡介
拉姆·查蘭：
比肩德魯剋的全球管理谘詢大師。
傑剋·韋爾奇推崇的管理谘詢大師之一並評價道：他有一種罕見的能力，能夠從無意義的事情當中提煉齣意義，並且以平靜和有效的方式傳遞給他人。
長期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、美國銀行、英特爾等數十傢世界500強企業高管顧問，其著作《執行》《領導梯隊》等全球已經超過百萬冊。
鮑達民：麥肯锡前董事長、全球總裁
丹尼斯▪凱利：頂級獵頭光輝國際全球副董
圖書目錄
前言 人纔管理急需變革
在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積極發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。這就要求企業在新的時代，將高價值人纔的識彆和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人纔驅動型管理新模式。
企業成敗，關鍵在人
人纔和資金同等重要
人纔管理變革的有效路徑
不確定環境更需人纔變革
第一章 頂層設計的三個抓手
第一個抓手是三人核心小組，用以打通企業的資金和人纔資源，更好地幫助領導者思考人纔對業績結果的影響。第二個抓手是關鍵人纔。識彆任用並培養關鍵人纔，可以幫助企業順利完成轉型，求勝於未知。第三個抓手是智能技術。將人纔管理建立在基於數據的數字化係統之上，這樣你對組織人纔的瞭解與洞察纔會遠超以往。
組建三人核心小組
識彆培養2%的關鍵人纔
充分藉助智能技術
第二章 拉攏董事會，為變革齣謀劃策
董事會對人纔的關注應當提升到對戰略及風險關注的同樣高度，應當用一套新的TSR——組織人纔、發展戰略和重大風險——來指導自己的工作。隻有建立瞭這樣的認知基礎，纔能真正實現董事會的理念轉變，纔能讓董事會成為領導者推動人纔管理變革的好幫手。
第一步：刷新認知
第二步：爭取支持
第三步：人纔轉嚮
第四步：對外溝通
第三章：打造以人纔驅動的組織形式
今天的企業正是因為敏捷，纔能在變化莫測的不確定性中立於不敗之地。敏捷型的組織通常需要平颱化的組織形式，打破傳統的組織架構，整閤不同業務及職能的相關人員及資源，組建相互獨立的敏捷團隊。同時，企業必須賦予員工強烈的使命感並為他們營造良好的組織氛圍，纔能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。
敏捷團隊
平颱型組織
使命意義
營造良好的組織氛圍
第四章 是時候炸掉人力資源部瞭！
人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗瞭大量的時間、精力和資源，現在很多新技術不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實現大幅降本提效。這樣一來，人力資源就能被解放齣來，專注做好戰略性人力資源工作，為企業創造更大的價值。
尋找卓越的CHRO
人力資源業務雙嚮輪崗
將G3模式應用到具體業務
提升CHRO待遇
第五章 內部人纔是企業發展的強大基石
當今時代，人纔為王，企業未來命運在很大程度上取決於是否能形成有效的機製與方法助力組織人纔持續提升。這要求企業不僅要營造良好的組織環境及氛圍，讓優秀人纔能夠脫穎而齣，還要大力藉助各種智能技術，為他們提供個性化的輔導培養、薪酬激勵以及發展規劃。人纔培養應當是動態的變化過程，特彆需要持續性的即時反饋。
黑岩集團：內部人纔的持續發掘和培養
充分利用智能數據
創新組織人纔管理機製
學習提升細化到每位員工
第六章 廣納外部人纔，為我所用
外部人纔的戰略性招募，關鍵在於三個要素。第一，拓展視野。這就要求你對各種變化非常敏感，洞察未來的發展趨勢。第二，另闢蹊徑。對於那些頂級人纔，不能等到有崗位空缺纔開始行動，一旦發現頂級人纔，一定要持續關注，果斷行動。第三，也是最重要的一條，頂層協作。在人纔爭奪戰中，CEO必須與CHRO並肩戰鬥。
沃爾沃：外招人纔助力轉型
人纔爭奪的成功經驗
第七章 付諸行動，推動變革
很多人認為人纔管理變革有點虛，似乎不值得領導者在這個方麵投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因為歸根到底，發現機會的是人，製定戰略的是人，落地執行的還是人。要想推動人纔管理變革，真正把組織人纔放在第一位，領導者必須親力親為。這樣的人纔管理變革會深刻改變企業經營的方方麵麵，並帶來企業的持續增長。
改變傳統的管理思路
改變過去的時間分配
重構組織和人力資源部
招募人纔須親自掛帥
藉助數據及智能技術
列齣行動清單，推動落實
· · · · · · (收起)
在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積極發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。這就要求企業在新的時代，將高價值人纔的識彆和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人纔驅動型管理新模式。
企業成敗，關鍵在人
人纔和資金同等重要
人纔管理變革的有效路徑
不確定環境更需人纔變革
第一章 頂層設計的三個抓手
第一個抓手是三人核心小組，用以打通企業的資金和人纔資源，更好地幫助領導者思考人纔對業績結果的影響。第二個抓手是關鍵人纔。識彆任用並培養關鍵人纔，可以幫助企業順利完成轉型，求勝於未知。第三個抓手是智能技術。將人纔管理建立在基於數據的數字化係統之上，這樣你對組織人纔的瞭解與洞察纔會遠超以往。
組建三人核心小組
識彆培養2%的關鍵人纔
充分藉助智能技術
第二章 拉攏董事會，為變革齣謀劃策
董事會對人纔的關注應當提升到對戰略及風險關注的同樣高度，應當用一套新的TSR——組織人纔、發展戰略和重大風險——來指導自己的工作。隻有建立瞭這樣的認知基礎，纔能真正實現董事會的理念轉變，纔能讓董事會成為領導者推動人纔管理變革的好幫手。
第一步：刷新認知
第二步：爭取支持
第三步：人纔轉嚮
第四步：對外溝通
第三章：打造以人纔驅動的組織形式
今天的企業正是因為敏捷，纔能在變化莫測的不確定性中立於不敗之地。敏捷型的組織通常需要平颱化的組織形式，打破傳統的組織架構，整閤不同業務及職能的相關人員及資源，組建相互獨立的敏捷團隊。同時，企業必須賦予員工強烈的使命感並為他們營造良好的組織氛圍，纔能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。
敏捷團隊
平颱型組織
使命意義
營造良好的組織氛圍
第四章 是時候炸掉人力資源部瞭！
人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗瞭大量的時間、精力和資源，現在很多新技術不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實現大幅降本提效。這樣一來，人力資源就能被解放齣來，專注做好戰略性人力資源工作，為企業創造更大的價值。
尋找卓越的CHRO
人力資源業務雙嚮輪崗
將G3模式應用到具體業務
提升CHRO待遇
第五章 內部人纔是企業發展的強大基石
當今時代，人纔為王，企業未來命運在很大程度上取決於是否能形成有效的機製與方法助力組織人纔持續提升。這要求企業不僅要營造良好的組織環境及氛圍，讓優秀人纔能夠脫穎而齣，還要大力藉助各種智能技術，為他們提供個性化的輔導培養、薪酬激勵以及發展規劃。人纔培養應當是動態的變化過程，特彆需要持續性的即時反饋。
黑岩集團：內部人纔的持續發掘和培養
充分利用智能數據
創新組織人纔管理機製
學習提升細化到每位員工
第六章 廣納外部人纔，為我所用
外部人纔的戰略性招募，關鍵在於三個要素。第一，拓展視野。這就要求你對各種變化非常敏感，洞察未來的發展趨勢。第二，另闢蹊徑。對於那些頂級人纔，不能等到有崗位空缺纔開始行動，一旦發現頂級人纔，一定要持續關注，果斷行動。第三，也是最重要的一條，頂層協作。在人纔爭奪戰中，CEO必須與CHRO並肩戰鬥。
沃爾沃：外招人纔助力轉型
人纔爭奪的成功經驗
第七章 付諸行動，推動變革
很多人認為人纔管理變革有點虛，似乎不值得領導者在這個方麵投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因為歸根到底，發現機會的是人，製定戰略的是人，落地執行的還是人。要想推動人纔管理變革，真正把組織人纔放在第一位，領導者必須親力親為。這樣的人纔管理變革會深刻改變企業經營的方方麵麵，並帶來企業的持續增長。
改變傳統的管理思路
改變過去的時間分配
重構組織和人力資源部
招募人纔須親自掛帥
藉助數據及智能技術
列齣行動清單，推動落實
· · · · · · (收起)
讀後感
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用戶評價
评分
體製是上層建立維護上層利益的一種手段。直接翻到敏捷這塊就知道瞭，很多企業用敏捷，剝削的就是書中說需要重視的人纔。用facebook和海爾舉例，兩傢的口碑也很有爭議，麥肯锡有時候也不怎麼好用，管理大師的理論也太飄渺瞭。
评分陳詞濫調
评分超爛。沒觀點沒內容，陳詞濫調，懷疑僞書。
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