具体描述
不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。
很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。
企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。
在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。
作者简介
拉姆·查兰：
比肩德鲁克的全球管理咨询大师。
杰克·韦尔奇推崇的管理咨询大师之一并评价道：他有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。
长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，其著作《执行》《领导梯队》等全球已经超过百万册。
鲍达民：麦肯锡前董事长、全球总裁
丹尼斯▪凯利：顶级猎头光辉国际全球副董
目录信息
在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。
企业成败，关键在人
人才和资金同等重要
人才管理变革的有效路径
不确定环境更需人才变革
第一章 顶层设计的三个抓手
第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。
组建三人核心小组
识别培养2%的关键人才
充分借助智能技术
第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策
董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。
第一步：刷新认知
第二步：争取支持
第三步：人才转向
第四步：对外沟通
第三章：打造以人才驱动的组织形式
今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。
敏捷团队
平台型组织
使命意义
营造良好的组织氛围
第四章 是时候炸掉人力资源部了！
人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。
寻找卓越的CHRO
人力资源业务双向轮岗
将G3模式应用到具体业务
提升CHRO待遇
第五章 内部人才是企业发展的强大基石
当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。
黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养
充分利用智能数据
创新组织人才管理机制
学习提升细化到每位员工
第六章 广纳外部人才，为我所用
外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。
沃尔沃：外招人才助力转型
人才争夺的成功经验
第七章 付诸行动，推动变革
很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。
改变传统的管理思路
改变过去的时间分配
重构组织和人力资源部
招募人才须亲自挂帅
借助数据及智能技术
列出行动清单，推动落实
· · · · · · (收起)
读后感
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用户评价
阅读体验是，干货并不多，却洋洋洒洒写了一整本书，对于很多翻译过来的书都有这个感受。【1】格勒尔说：强迫最牛的工程师当经理，未必是最好的解决办法。当经理、做领导的人，必须发自内心喜欢干这件事。对于那些有意愿的，我们会创造机会让他们历练。中国人说，强扭的瓜不甜。从我们的经验看，真心不喜欢的才最有可能是好苗子。【2】改变CEO的时间分配。过去几十年，见过很多CEO，发现他们在时间分配方面，通常是40%时间处理外务，比如拜访客户、董事、媒体、政府等相关方；60%时间处理内部事务，比如主持参加各种管理例会、处理突发情况等。但如果想要推动人才管理变革，你必须以身作则，从自己做起，真正重视组织人才工作，在这方面花时间，比如亲自辅导2%的关键人才。
评分大公司适用 空话也是很多
评分为了避免被工具化，这种书可以参考，然后反向操作????
评分还行～小书一本，言过其实，都在讲一些大家都明白的大道理，感觉有点喊口号，深入度不够高，但人力市场需要这样的声音。
评分大公司适用 空话也是很多
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