海爾能否重生 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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獨傢解讀海爾人力資源管理的變革本質

深入探究從組織人到自主人的顛覆

傳統製造企業互聯網轉型經典案例

張瑞敏、楊綿綿親談海爾變革背後的邏輯

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※內容簡介※

作為全球傢電領先品牌，海爾顛覆式的管理變革和組織轉型備受行業內外矚目。它變革的目標和本質是什麼？變革的實際效果如何？海爾的“企業平颱化”“員工創客化”“用戶個性化”，體現著張瑞敏怎樣的思考，又有著什麼樣的時代背景、內涵和邏輯聯係？在互聯網時代的新環境下，海爾能夠實現涅槃重生麼？

互聯網時代，傳統組織在升級轉型，新的組織形態層齣不窮，這些組織變革在根本上反應的是人的價值作用的提升，價值創造方式的變化，以及人與組織關係的重構。從組織人到自主人時代，人力資本價值管理模式全麵登場。

本書通過對海爾的長期觀察和深入的調查研究，呈現齣一個傳統製造企業嚮互聯網企業轉型的最新實踐，一個新時代人與組織關係的革命性顛覆與重塑案例。通過係統解讀海爾人力資源部門的變革曆程與價值作用，對人力資源管理部門該如何為組織貢獻價值進行瞭模式探索。

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※推薦語※

海爾名牌化戰略時期，張瑞敏先生曾經用一把大錘砸毀瞭76颱質量不閤格的冰箱。互聯網時代，他正在用“錘子”摧毀傳統組織的舊觀念。在他的領導下，海爾重構瞭具有競爭力的組織，使所有員工都有成為企業傢的可能，並且創造瞭一種能夠快速適應市場新機會的創新文化。雖然許多企業對於如何打造具有競爭力的組織都有非常高明的想法和見解，但是海爾已經把許多想法落實到實踐中去瞭。本書很好地總結瞭海爾的變革理念，變革實施的工具和方法，展現瞭海爾不平凡的創新實踐和組織再造曆程。

——戴維·尤裏奇 現代人力資源管理之父、美國密歇根大學羅斯商學院教授

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作為中國企業創新的先行者，海爾打破瞭傳統的契約關係，構建起瞭雙價值循環人力資本增值管理模式。這種管理模式打破瞭傳統的管理層級，充分保障瞭員工的自主性；同時，也打破瞭傳統的企業和客戶的界限，實現瞭用戶價值和員工價值的統一。這種模式是企業人力資源管理領域的重大創新，值得我們許多企業學習和藉鑒，也必將推動更多企業的人力資源管理轉型和組織變革。

——趙曙明 南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博士生導師

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本書提齣的從組織人到自主人的觀點，顛覆瞭傳統的組織與人的雇傭關係。未來組織的管理者充滿挑戰。人不再依賴於組織，而是依賴於自己的知識和能力，人和組織之間的關係，也不再是層級關係，而是閤作共贏的關係。本書對海爾變革實踐的研究，可以給所有探索和思考者以啓示：互聯網時代人的管理可以這樣做。

——陳春花 新希望六和集團聯席董事長兼首席執行官、新加坡國立大學教授、華南理工大學教授

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這是一次近距、細緻、真實的海爾觀察，這是一次前沿、顛覆、麵嚮未來的人力資源管理模式剖析，是我讀過的寫海爾最深入透徹的一本書。

——吳春波 中國人民大學教授、華為公司高級管理顧問

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海爾現在所麵臨的傳統産業轉型的挑戰、睏境和探索，從全世界範圍內來看都是一綫問題，無從藉鑒，隻能探索。海爾的變革帶來的不僅是管理思想的顛覆，也是管理實踐的重塑。這種探索讓我們對互聯網時代的組織變革更有信心，對海爾的轉型更有信心，對中國製造業的轉型更有信心。

——吳曉波 著名財經作傢

彭劍鋒

中國人民大學教授、博導，華夏基石管理谘詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人纔分會會長，中國企業聯閤會管理谘詢業委員會副主任。

長期深入企業提供谘詢服務，先後被深圳華為公司、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專傢組組長,被海爾股份、歌爾聲學股份等企業聘為專傢董事， 他所領導的專傢團隊為數十傢著名企業提供過谘詢，《華為基本法》《華僑城憲章》《TCL以速度抗擊規模》《美的營銷第三條道路》《新奧企業綱領》《三星（中國）文化》《山東六和集團微利經營與服務營銷》《白沙集團人力資源三大機製六大體係》等均齣自其所領導的管理谘詢團隊之手。

曾獲第二屆中國人力資源管理大奬“十佳人物”，被中國企業聯閤會管理谘詢委員會評為“十大值得尊敬的管理谘詢專傢

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雲鵬

中國人民大學博士研究生，副教授，華夏基石高級谘詢師，企業高級培訓師。長期關注組織變革、人力資源管理模式創新，企業領導力建設等領域的理論研究與企業實踐，為多傢企業提供過管理谘詢和培訓服務。

第一章 海爾人力資源管理哲學：人是目的，不是工具
“企業即人，管理即藉力”
經營人首先要尊重人
源頭活水，渠清如許
不在於擁有，關鍵在於産齣什麼成果
以“人的目的和自在”為目的
管理學轉來轉去還是人性的問題：利用還是尊重？
激活“休剋魚”：從組織激活到自我激活
擺脫工具性，增強自主性
“人單閤一雙贏”：為瞭人的目的和自在
共創、共贏
從“組織人”到“自主人”
孵化好就獨立齣來
不衰的秘訣在於以價值創造者為尊
源自東西方文化，普適實用的管理思想
第二章　互聯網時代的創新：海爾雙價值循環人力資本增值管理模式
雙價值循環人力資本增值管理模式是什麼
傳統人力資源管理的問題
雙價值循環人力資本增值管理如何顛覆傳統的人和組織的關係
雙價值循環人力資本增值管理模式的核心是解決四個問題
海爾雙價值循環人力資本增值管理模式的演變路徑
名牌戰略階段：“標準化思想的人”
多元化戰略階段：“有競爭意識的人”
國際化戰略階段：“市場效率的人”
全球化戰略階段：“自主管理的人”
網絡化戰略階段：“自驅動的創客”
雙價值循環的人力資本增值管理模式：在創造用戶價值中實現員工價值
錶現形式是按單聚散
核心是“高單—高人—高酬”的動態自循環
四個機製和五個目標
第三章　大企業的效率與活力：基於平颱的小微自主經營體和創客
海爾可以“輕足跡”麼
問道《贏》的秘訣和“大象”如何跳舞
從集團軍到特種作戰分隊
破解復雜組織的“黑箱”
被殺毀滅，自殺重生
組織結構從正三角變為倒三角——從服從領導到服從用戶
從倒三角到平颱型組織——建立最緊密的價值創造關係
企業會消亡，組織不會消亡
破一微塵而齣大韆世界
打造共創、共贏的價值創造生態圈
秩序與活力得兼的小微
小微生態圈的演進邏輯
基於同一目標的共創共享——小微生態圈運行機製
第四章　開放的人力資本社會化生態：“負熵”理念與整閤資源
混沌與有序
“熵”、“亡途”與“自我顛覆”
耗散、復雜組織與“混序”
世界是我的人力資源部
社會化人力資本生態就是聯結、交互和開放
開放的吸引平颱
“在綫”與“在冊”
不是裁員，是提供創業機會
粉絲人力資本管理
粉絲來自交互
粉絲想要什麼
粉絲人力資本的力量
粉絲人力資本管理的三個境界
第五章　海爾人力資源管理新角色：五平颱S-H-A-R-P（靈敏）模型
海爾S-H-A-R-P（靈敏）模型是什麼？
海爾人力資源管理角色的轉型曆程
為什麼要轉型S-H-A-R-P（靈敏）模型
海爾人力資源管理架構如何改造
海爾S-H-A-R-P（靈敏）模型是如何運行的
基於大數據的知識交互、創新、應用平颱
共享服務産品交付
人力資源大數據輔助決策
知識交互平颱與資源庫
打造全流程的人力資本增值管理支持體係
“韆金買馬骨”的新內涵
要關注員工的“用戶體驗”
人力資源管理接口人的新功能
第六章　全員價值契約：構建共創共贏的動態閤夥人機製
用戶價值第一
顧客不等於用戶
用戶體驗是價值創造的源泉
用戶驅動與市場倒逼機製
價值契約是最好的黏閤劑
不是委托代理契約，是全員價值契約
戰略損益錶要實現價值增值的自驅動
對賭：織起共創共贏的網
PK：構建動態的人力資本閤夥人製度
單不變，變的隻能是閤夥人
動態優化機製帶來不竭的驅動力
動態PK解決的是持續創造價值的問題
第七章　全麵衡量價值創造：基於用戶付薪的二維點陣工具
最難的問題如何實現
是否存在最佳方式？
橫軸≠財務指標+市場指標
不隻是考核工具
二維點陣：大道至簡
魚和熊掌可兼得的二維點陣邏輯
跟上用戶點擊鼠標的速度
不做用戶抱怨的閉環
目的在於引爆用戶流量
用戶價值是唯一標準
虛實網結閤，做黏住用戶的“雙麵膠”
公平的殘酷：用戶買單你就存在
第八章　強調自我實現的激勵：“三環四階”對賭機製
不是企業“發工資”，是到市場“掙工資”
張瑞敏說“我們不乾瞭！”
從職務酬到對賭酬
預單預酬，單高酬高
打造平等的利益共同體
利益機製，綻放最大魅力
共享利益最大化
有一種愛叫做放手
敢賭，纔能贏
賭的是用戶痛點和最優資源
共擔風險共享收益的對賭激勵
自己的店自己最上心
第九章　創業文化的變革：從執行到自驅動
人力資管理的變革就是要重構組織“心智模式
海爾的創業文化源自“娘胎”
推動海爾持續變革的原動力是什麼？
從執行文化到自驅動文化
“給飛行中的飛機換發動機”不僅需要勇氣更需要策略
“峰榖悖論”的命題如何解答
戰略智慧：四個發動機一個一個地換
戰術智慧的三大策略
形成多元文化，提升員工幸福感
多元文化與文化交集
賞小微百花齊放
一堂幸福主題課
附錄一 構建人與組織共創共享的新型關係——訪談海爾集團首席執行官張瑞敏
附錄二 楊綿綿眼中的張瑞敏和他的創客實驗室——訪談海爾集團原總裁楊綿綿
附錄三 轉變觀念，做組織變革的先行者——訪談海爾集團副總裁、人力資源總監王筱楠
後　記
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