具體描述
在遍及世界各地的工廠中，豐田一直在探索更高的製造工藝，提升産品研發的水準，開創優異的流程。它締造瞭一個令世人稱奇的商業神話：在價格戰中挫敗群雄，穩步擒獲市場份額，所獲利潤遠遠高於其他汽車廠商，贏得瞭全世界商界領袖的贊頌。
傑弗瑞·萊剋教授對豐田的研究已逾20載，從未有人像他那樣能夠如此近距離地接觸豐田在日本和美國的高管與普通員工，他遍訪豐田工廠，得以鑄成裏程碑般的鴻篇巨製。《豐田模式》揭示瞭這個聞名世界的汽車廠商"精益製造"體係背後的14項根本性的管理原則。你將瞭解到豐田如何通過以下工具為實施精益製造的技巧創造齣一個理想的氛圍：
培育支持持續改善和學習的氛圍
使顧客滿意（同時消除浪費）
從最開始便保證質量
從內部提拔領導人而不是從外部招聘管理者
讓所有員工成長為解決問題的專傢
與供應商和閤作夥伴共同成長，實現互利互惠
著者簡介
傑弗瑞·萊剋Jeffrey Liker
密歇根大學工業與運營管理專業教授，日本技術管理、精益製造、精益産品研發認證等課程的共同創辦人及主任，五次獲得新鄉奬。萊剋博士在《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》以及其他重要刊物上發錶過許多有關豐田的研究文章。萊剋博士還是Optiprise精益企業與供應鏈管理谘詢公司的創辦者。
圖書目錄
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
第一部分 世界一流的豐田模式
第1章 卓越的作業流程 ∥ 2
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺鏇 ∥ 5
豐田生産方式與精益生産 ∥ 6
精益的誤區 ∥ 10
永遠存在改善的空間 ∥ 12
豐田模式：長期成功之道 ∥ 15
第2章 全球最傑齣的製造商：豐田傢族與豐田生産方式 ∥ 16
豐田傢族：代代都展現一緻的領導者 ∥ 17
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 ∥ 18
豐田生産方式的發展：邁嚮高質量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原則：單件流 ∥ 23
改變世界的生産方式 ∥ 24
展現富創造力的精神接受挑戰 ∥ 27
第3章 豐田生産方式的核心：杜絕浪費 ∥ 29
八大類未能創造價值的浪費 ∥ 30
傳統的流程改進VS.精益改善 ∥33
豐田生産方式架構圖：以架構為基礎 ∥ 34
以人為核心 ∥ 37
第4章 豐田模式的14項原則：豐田生産方式背後的文化基礎 ∥ 38
豐田模式並非隻是工具與方法 ∥ 38
第5章 絕不妥協的雷剋薩斯 ∥45
一款新車，一個新事業單位 ∥ 46
傾聽顧客心聲與競爭標杆 ∥ 47
達成無可妥協的目標 ∥ 51
第6章 開創未來的普銳斯 ∥ 55
第一階段："普銳斯"車款的藍圖 ∥ 56
第二階段：新世紀、新燃料、新流程 ∥ 58
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源 ∥ 59
來自公司高層的支持 ∥ 61
第三階段：加速研發計劃 ∥ 62
新總裁與新使命：由"普銳斯"當開路先鋒 ∥ 63
最後的15個月 ∥ 64
豐田的新産品研發流程 ∥ 68
其他曆經實踐的原則 ∥ 69
第二部分 豐田模式的14項原則
第一類原則 長期理念
第7章 原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ∥ 75
比賺錢更重要的使命 ∥ 75
做有益於顧客的事 ∥ 77
彆讓事業決策傷害到信任與相互尊重 ∥ 81
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運 ∥ 84
豐田的使命說明與指導原則 ∥ 86
擬定堅定的目標，名留青史 ∥ 88
第二類原則 正確的流程方能産生正確成果
第8章 原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現 ∥ 92
多數作業流程中，有90%是浪費 ∥ 92
創造價值，還是製造浪費？ ∥ 94
連續流 ∥ 95
傳統的批量生産思維 ∥ 96
為何流程速度越快越好 ∥ 99
節拍時間：單件流的心率 ∥ 100
單件流的益處 ∥ 101
連續流為何不容易實現 ∥ 104
第9章 原則3：使用拉動式生産方式以避免生産過剩 ∥ 111
原則：由顧客拉動進行補貨 ∥ 113
日常生活中的拉動式補貨 ∥ 114
豐田的看闆製度：在必要之處實施拉動 ∥ 115
預定進度錶的推動式生産方式 ∥ 118
第10章 原則4：使工作負荷平均（生産均衡化） ∥ 121
均衡化：使生産與流程均衡化 ∥ 124
存貨的角色 ∥ 129
按單定製，但同時也均衡化 ∥ 130
服務業的均衡化 ∥ 132
艱難的推銷：均衡化與連續流的結閤 ∥ 134
第11章 原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控製的文化 ∥ 138
暫停流程以內建質檢（自動化） ∥ 139
使用對策與防範錯誤來解決問題 ∥ 143
將質量控製簡單化 ∥ 145
服務部門的內建質檢 ∥ 147
內建質檢是原則，不是技術 ∥ 149
第12章 原則6： 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 ∥ 151
標準化：持續改善與質量的基礎 ∥ 153
強製型官僚製度VS.授權型官僚製度 ∥ 154
推齣新産品的標準化工作 ∥ 158
以標準化作為授權的工具 ∥ 159
第13章 原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏 ∥ 160
清理它，使它可被看見 ∥ 161
可視化管理製度的目的是改善價值流 ∥ 163
在售後服務零件供應倉庫以可視化改善流程 ∥ 164
可視化與辦公室工作 ∥ 167
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西 ∥ 169
以技術係統與人員製度促成可視化管理 ∥ 169
第14章 原則8： 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生産流程 ∥ 171
新技術要能支持員工、流程與價值觀 ∥ 172
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機 ∥ 173
信息技術如何支持豐田模式 ∥ 175
豐田公司産品研發流程中的信息技術 ∥ 177
適當正確地實施技術 ∥ 179
第三類原則 藉助員工與閤作夥伴的發展，為組織創造價值
第15章 原則9： 培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工 ∥ 184
從內部栽培領導者，而不是自外延攬 ∥ 186
豐田的第一位美國籍總裁 ∥ 188
管理者的第一堂課：顧客至上 ∥ 191
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結 ∥ 192
豐田公司領導者的共同工作 ∥ 195
第16章 原則10： 培養與發展信奉公司理念的傑齣人纔與團隊 ∥ 198
團隊的形式VS.團隊的運作 ∥ 199
促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊閤作 ∥ 200
在北美設立豐田工廠：隻有一次建立正確文化的機會 ∥ 200
豐田如何發展團隊：無法以一分鍾教導的模式 ∥ 202
工作團隊：解決問題的焦點 ∥ 206
豐田公司兼容並蓄所有激勵理論 ∥ 209
內部激勵理論 ∥ 210
外部激勵理論 ∥ 212
人：持續改善的動力 ∥ 213
第17章 原則11： 重視閤作夥伴與供應商，激勵並助其改善 ∥ 215
尋找堅實夥伴，以長期互惠方式共同成長 ∥ 218
福特和豐田對物流夥伴關係采取不同方法 ∥ 219
和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力 ∥ 225
和供應商共同努力學習豐田生産方式 ∥ 227
以豐田生産方式挽救"生病的供應商" ∥ 230
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能 ∥ 233
第四類原則 持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章 原則12：親臨現場，徹底瞭解情況（現地現物） ∥ 241
深入瞭解並報告你親眼所見的情形 ∥ 242
"大野圓圈"-觀看與自行思考 ∥ 244
根據親自證實的資料來思考與陳述 ∥ 245
觀察美國，針對美國而設計 ∥ 247
領導者也必須奉行現地現物原則 ∥ 250
Hourensou：高層主管的快速現地現物 ∥ 252
現地現物如何深植於迥異的文化之中 ∥ 254
第19章 原則13：製定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一緻意見；實施決策時要迅速 ∥ 256
在決策過程中充分考量 ∥ 257
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇 ∥ 259
通過根迴以達成共識 ∥ 260
以一頁A3紙溝通並做齣決策 ∥ 264
充分的最前綫學習有助於決策 ∥ 268
第20章 原則14： 通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織 ∥ 270
找齣問題的根本原因，並提齣對策 ∥ 271
找齣根本原因：問五次"為什麼" ∥ 272
務實的解決問題：七個步驟流程 ∥ 275
反省：責任、自我省思、組織型學習 ∥ 277
流程導嚮VS.結果導嚮：考核的角色 ∥ 281
方針管理：引導並激勵組織型學習 ∥ 282
創造學習型組織：一次漫長之旅 ∥ 285
第三部分 把豐田模式應用於你的組織
第21章 豐田模式在技術型與服務型組織中的運用 ∥ 288
在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題 ∥ 289
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化 ∥ 291
通過改善研習營，繪製並實行價值流程圖 ∥ 295
重點在於支持核心價值流程 ∥ 307
第22章 藉助豐田模式建立精益的學習型企業 ∥ 310
管理高層緻力於從基層建立全麵文化 ∥ 311
六西格瑪、精益、精益西格瑪隻是一堆工具嗎？ ∥ 318
為何文化變革如此睏難？ ∥ 320
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業 ∥ 325
參考文獻 ∥ 331
· · · · · · (收起)
讀後感
原则一：管理决策以长期理念为基础，而非短期目标 1、丰田公司有强烈的使命感，对未来投资，帮助社会，帮助社区。 2、DO THE RIGHT THING. 不因经济不景气而关闭工厂，让表现优异的员工失业。而是从企业声誉、价值观等方面考虑。 3...
評分印象深刻的点： 丰田模式的关键在于采取拉动式，而不是批量生产的推动式。 丰田模式有低库存、生产周期短、持续改进、快速暴露问题等等优点。 很多企业的精益生产只学到了丰田模式的制度，但是没有学到丰田模式的文化和理想，所以只是流于表面。 丰田模式用对顾客有价值这个标...
評分 評分世间万物，有形的，无形的，可见的，不可见的，都是能量的不同形态的表现。 体现在生态系统中，每一个生命体都是努力获取能量（占有资源）、成长、壮大、繁衍，从而占有更多资源、获取更多能量。 公司也是一种生命体，所谓的创造价值，实质是通过为其他生命体提供服务而换取对...
評分精益生产的经典书籍，曾经我有一本台湾繁体版，但没有细读，这次才真正读完，果然好书。作者主要围绕丰田4P金字塔模型的14条基本原则展开，有术，也有道。方法工具的部分，归纳为连续流、拉动、均衡化、内建质检、标准化、目视化和可靠技术，基本囊括了精益生产的核心理论，逻...
用戶評價
豐田模式包括兩部分：一是精益生産方式，二是支持這種生産方式的企業文化。 1、精益生産方式是通過創建單件流作業，最大限度地消除生産流程中不能創造價值的浪費環節，縮短作業周期。單件流作業沒有庫存作為緩衝，這就倒逼員工要在問題發生時馬上解決，從源頭上把住質量關。 2、要實現精益生産，必須建立一個學習型組織。精益生産要求一綫員工具有自己發現問題、解決問題的能力和意願，這就不但要對他們進行係統的培訓和授權，還要建立支持型的組織文化，鼓勵員工積極改善流程，通過“五個為什麼”和“現地現物”等思考工具來持續學習。 3、構建學習型組織需要三個關鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼於企業的長期願景；二是緻力於提升員工和閤作夥伴的能力；三是保證繼任領導人能延續公司的文化基因。
评分從長期理念、流程、員工和閤作夥伴的發展、持續改善解決根本問題四個維度，闡述瞭企業經營發展的一些重要的理念和原則性的東西，還是很有啓發的，尤其是在學習型組織，企業的核心是人，持續改善，持續解決根本問題等方麵比較有共鳴。現場現物原則，有一種日本人特有的對細節的執著和關注。
评分當一個企業或組織把很多項優勢組閤起來的時候，會産生巨大的能量，這就是芒格所說的Lollapalooza效應。這種把優秀的東西組閤起來的東西就是抽象的企業文化。豐田的企業文化是很難學到的。
评分#每天聽本書#day102 如果把自己當做一傢公司，我該如何管理自我呢？日本的匠人精神和傳承精神，的確不得不服。 Copy書友的聽書總結於下： 第一，精益生産方式是通過創建單件流作業，最大限度地消除生産流程中不能創造價值的浪費環節，縮短作業周期。單件流作業沒有庫存作為緩衝，這就倒逼員工要在問題發生時馬上解決，從源頭上把住質量關。第二，要實現精益生産，必須建立一個學習型組織。精益生産要求一綫員工具有發現問題、解決問題的能力和意願，這就必須對員工提供充分支持，鼓勵他們改善工作流程，通過“五個為什麼”和“現地現物”等思考工具來持續學習。第三，構建學習型組織需要三個關鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼於企業的長期願景；二是緻力於提升員工和閤作夥伴的能力；三是保證繼任領導人能延續公司的文化基因。
评分讀瞭一半放棄，注水太多，實際就是幾篇乾貨文章的內容，有些浮於錶麵，而且不夠客觀，一通吹捧。不過讀著對一些生産邏輯有點思考，單件流，拉動式，以産品本身而不是流水綫生産為核心。其實道理很簡單，讓員工接受理念並執行纔是難點。
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