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為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，

但這只是一種替代現象；

使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，

但這完全不是真的策略；

仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。

本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，創造源源不絕的競爭優勢。

專家強力推薦：

一部「渾然一體」、「見解透徹」的策略寶典

元智大學校聘講座教授 許士軍

走進坊間，有關企業經營策略的書籍可謂汗牛充棟，從中國古代的《孫子兵法》，到歐洲中古時代馬基維利《君王論》以降，近50年以來，其內容已自軍事和政治領域，擴大包括源自經濟，心理，社會與文化各種理論，成為一門獨立而受尊敬的學術領域(discipline)，也是MBA學生必修的課程。

在一般教科書中， 大致以出身大學的策略理論大師如Michael Porter、Prahalad、

Mintzberg、Christensen等所提出的理論和模式，發展為這門課的架構和內容，諸如五力分析、價值鏈、策略群、核心資源、獨特能力、破壞性創新等各種觀念，已成為企業界耳熟能詳的流行詞彙。

產業的「夏威夷」和「北極」

不過，儘管本書作者楠木建先生，任教日本聲譽卓著的一橋大學國際企業策略研究所，然而他所討論的策略，和一般教科書所談者有所不同。作者指出，企業經營─以獲利衡量─是否成功，未必可以完全歸功於策略，而和產業本身所處地位有關。書中將這種產業本身性質上的差異以「北極」與「夏威夷」相比擬：位於夏威夷狀況下之產業，依靠有利之外在環境，幾乎人人都可以獲利；而處於﹁北極﹂產業狀況中的，則沒有這麼幸運，其生存是非常艱辛的。前者如製藥業，後者如航空業。問題在於，處於前一狀況中的企業，競爭者蜂擁而來，遇到環境條件改變，往往好景不常，夏威夷也會變成北極，這時就要靠「策略」了，譬如西南航空或星巴克這兩家企業，儘管處於北極地帶，卻能運用策略獲利。

策略就是找到自己獨特的位置和能力

到底什麼是策略？在各式各樣的定義中，在此特別挑選波特教授在〈哈佛企業評論〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」為名的文章中的一段精闢文字為喻。他說：

「策略的本質，不是做得比競爭者好，而是做不一樣的事，此即選擇一個獨一無二，深深紮根於活動系統的可靠位置，讓其他人無法趕上」。

這段文字雖然不能涵蓋策略的完整內容，但卻指出策略必須包括的核心觀念。他所強調的，就是策略必須具備某種「獨特優勢」。一家企業靠著這種「獨特優勢」所達到的「差異化策略」，包括有兩個層次：一是做不一樣的事，另一是建立一種深深紮根的活動系統。

大致言之，前者屬於策略定位，此即選擇─甚至界定─某種需求，藉這一新的需求，使企業開啟一個未有競爭者存在的「藍海」市場；後者代表企業所擁有的一種組織能力，做為達成前一滿足需要的手段，這種手段不是某種有形的資源或特定的技術，而是組合和運用資源與技術的能力（capabilities）。這一說法，和幾年前方才辭世的Prahalad 教授的講法相似。在本書中作者稱前者為SP，後者為OC。

講「效率」或「效果」，太籠統了

這種講法，已超越一般所稱的「效果」(effectiveness)或「效率」（efficiency）的意義。

相較而言，傳統的「效果」和「效率」觀念過於一般性；換言之，與其說「效果」，不如具體指出一家企業必須選擇在某種需求上之一種策略定位；同樣地，滿足需求的手段也不限於「效率」；實際上能夠滿足需求的手段，除了在成本和品質意義下的「效率」外，還包含有更高層次的滿足，如成就感、愉悅、體驗、美學之類。基本上，效率本身乃代表一種源自工業社會機械製造活動下的思維。

本書指出，在今後多元且個性化的社會中，一家企業在選擇策略定位層次上，不可能奢望自己能滿足所有的需要或顧客，這是做不到的事。在這方面，十分有趣的是，作者建議企業要從反面思考，此即一旦自己選擇了某種所要討好的目標顧客，必然也會惹惱了誰。譬如有人喜歡星巴克的服務模式，也必然惹惱了另一批人。從某種觀點，發現誰被惹惱或不快的人及其原因，反而可以襯托出自己獨特的性質以及其顯明程度。作者說，企業與政府不同，企業可以選擇自己的顧客對象，而政府卻不能選擇一國的公民。

不模仿標竿，也不怕人抄襲

企業為了保持本身的差異化，常常感到苦惱的，就是如何保持自己這種獨特優勢，不會被競爭者模仿或抄襲。一般所採辦法，例如經由專利權之申請；或將公司經營作法予以機密化等等。但在本書作者看來，這不是最務實或有效的辦法，真正能夠長期持續保持公司差異優勢的，在於深耕本身的做事方法─或即書中所稱之OC─將其轉變為公司的DNA或文化。例如他以美國西南航空公司為例，一方面，公司經由這種優勢，即使處在一種極其不利的航空運輸業中，卻能長期地─幾乎是一枝獨秀地─保持盈利；但是在另一方面，儘管吸引了多家同業仿效，卻沒有一家有辦法能夠做得貫徹和成功。

更令人驚奇地，作者認為，這種具有獨特優勢的企業不必在乎競爭者仿效；他說，競爭者的「東施效顰」，其結果將有如外縣市的女孩仿效東京澀谷辣妹一樣，她們無法拿捏分寸，往往是「辣過了頭」。在這情況下，模仿本身反而會造成「擴大差異」的結果。這一深刻觀察，可以供一味採取「標竿學習」者的警愓，以免陷入「畫虎不成反類犬」的結局。

好的策略是動畫，不是靜止畫

在本書作者看來，諸如SWOT分析、核心競爭力分析，或value chain分析，甚至business model所採取的分析，都屬於列舉條列的思維方式。將這些作法組合起來的策略，有如一種「靜止畫」；然而，真正的策略，應該不是靜止畫，而是動畫。動畫的優勢來自各項條件之互動，而非各項條件本身之和─整體並不等於部分之和。在書中，作者舉出好多經典性事例，顯示許多成功策略，拆開來看，其構成要素中甚多顯然是不合常理的，例如西南航空不提供餐點，不事先劃位，不轉運行李；星巴克要顧客點餐之後還要等待調製； Gulliver International 經營中古汽車買賣，居然放棄零售厚利，而為了減少展示場的空間和庫存壓力，採取拍賣批發方式。但是整體而言，這些不合理的個別做法，卻在某一種獨特的「策略概念」下產生一種一致性（consistency）的效果，創造了一種更高一層而難以仿效的差異優勢。

在書中，作者以極大篇幅討論這?所說的﹁概念﹂，認為這是一切的起始，讓眾多構成要素融為一體，創造他人難以模仿的競爭優勢。舉例來說，百貨公司在其黃金時代的策略概念，就是給「全家人可以玩半天的觀光勝地」，便利商店代表人們「自己空間的延伸」，Amazon「協助人們決定購買」，星巴克給予人們在工作和家庭以外的「第三種空間」，西南航空公司的經營，有如「飛在天上的巴士」。就是靠了諸如此類的概念，使得種種看起來不合理的作法，不但變得十分合理而且有效。

「質性研究」的典範

最後在此應該指出者，本書所討論的策略，如此引人入勝，且充滿了智慧的洞察力，和作者所採的研究方法有直接關係。本書所採的研究方法，和一般學術性量化研究的論文不同，並不是自大量cross-section資料中歸納出某些變項間的關係，而是以個案為單位進行「質性研究」(qualitative research)。在書中作者針對每一個案，不管是西南航空、星巴克、菲利浦，或是日本的Askul、萬寶至馬達或Gulliver International，他從每一個完整的個案中，發掘其核心概念，然後利用前後一致的「因果理論」，將這種概念連結到個別構成要素上，創造競爭優勢。這種質性研究，不拘泥於分析過程的形式合理，而儘量將人類之創造力與感性要素透過「背景」與「脈絡」予以完整詮釋，以發現現象背後的「意義」(meaning)。使得每家企業的策略渾然一體，構成一個生動的「故事」。

譬如本書第七章所歸納的「十項基本原則」，就代表這種「質性研究」的結果。誠如作者所稱，它們不是最佳實務(The best practice)，而是一種超越「命題」(propositions)或「模式」(model)的智慧(wisdom)結晶。這也應該是作者為本書取名為《策略就像一本故事書》的真正道理所在吧！