譯者序
前 言
緻 謝
第一部分 關係技能修煉
第1章　文雅的舉止 3
1.1　彆人怎樣評價你 3
1.2　技術之天花闆 4
1.3　變得文雅、專業的途徑 6
1.3.1　注重關係甚於爭執孰對孰錯 6
1.3.2　學會委派 8
1.3.3　生活是有反作用的 9
1.3.4　有效溝通之生與死 11
1.3.5　要正直誠實而不是率直 13
1.3.6　不要掩蓋問題—它們以後還會冒齣來的 14
1.3.7　提供專業的服務 16
1.3.8　忘掉以前的冒犯 17
1.4　小結 19
1.5　參考資料 19
第2章　溝通 22
2.1　溝通原則 23
2.1.1　先聽後說 24
2.1.2　專心緻誌 24
2.1.3　正麵思考 25
2.1.4　盡早道歉 25
2.1.5　不要在缺陷上招緻惱羞成怒 26
2.2　溝通策略 27
2.2.1　多說“是”，少說“不是” 27
2.2.2　在銷售過程中建立起信任關係 28
2.2.3　特殊場閤纔說“不” 29
2.2.4　抑製想自衛的衝動 31
2.2.5　傾聽建議來改善閤作 31
2.2.6　瞭解彆人和自己的溝通需求 32
2.2.7　纔思敏捷 34
2.3　與執行官溝通 35
2.3.1　執行官需要信任、忠誠和連貫性 35
2.3.2　清晰性甚於完整性 36
2.3.3　不要讓執行官感到驚訝 37
2.4　小結 38
2.5　參考資料 39
第3章　協商 41
3.1　協商原則 42
3.1.1　不要讓人驚訝 42
3.1.2　不要模棱兩可 43
3.1.3　委派權威而不是義務 43
3.1.4　有睏難時尋求幫助 44
3.1.5　不要掩蓋問題 44
3.1.6　即使很難，也要堅持做正確的事 45
3.2　協商策略 45
3.2.1　傾聽你的內心呼喚 45
3.2.2　設法同意 45
3.2.3　不要找分歧 47
3.2.4　尋找共同點 47
3.2.5　如果無法達到一緻，就讓所有人稍微不滿吧 48
3.2.6　將協商作為一種改進措施 49
3.3　協商前的工作 49
3.3.1　知道哪些是可協商的 49
3.3.2　瞭解如何在單位裏遊刃有餘 51
3.3.3　關鍵決定上尋求閤作氛圍 52
3.3.4　學習文化 53
3.3.5　讓彆人明白你的想法 53
3.4　協商的收尾 54
3.4.1　捍衛決策的執行 54
3.4.2　維護架構決定記錄 54
3.4.3　你有時會贏，有時會輸 55
3.4.4　從委派中學習 56
3.5　小結 56
3.6　參考資料 58
第4章　領導力 60
4.1　領導力的原則 61
4.1.1　建立信任關係 61
4.1.2　建立共識 62
4.1.3　建立戰略夥伴關係（通過關係帶來安全） 62
4.1.4　要身體力行（為你所說的話帶來安全） 63
4.1.5　感知風險、評估影響、做齣行動（明確風險的清晰度） 64
4.1.6　適當處理風險：什麼是鞭炮，什麼是原子彈（明確影響的清晰度） 65
4.2　領導策略 66
4.2.1　奧卡姆剃刀法 66
4.2.2　展現可視化信息 66
4.2.3　領導者要確保事情不跑題 67
4.2.4　基於環境推銷 68
4.2.5　隨大流（找機會利用已有的資源） 69
4.2.6　關注執行官於認知，而非解決衝突 69
4.3　領導的時機 70
4.3.1　利用單位的動量 70
4.3.2　知道何時伸齣援手 71
4.3.3　允許其他人學習 71
4.3.4　知道何時該卓爾不群 72
4.3.5　請求原諒還是徵求允許 73
4.4　領導彆人 73
4.4.1　允許彆人奉獻（不要命令） 74
4.4.2　通過影響力激勵彆人 76
4.4.3　確保彆人能做主 76
4.4.4　處理衝突 77
4.5　小結 77
4.6　參考資料 79
第5章　政治 81
5.1　政治的定義 81
5.2　政治市場 82
5.3　政治環境 85
5.3.1　與公司的戰略方嚮保持一緻 85
5.3.2　理解你所處的文化環境 86
5.3.3　及早處理彆人關注的問題 87
5.3.4　相信你所推銷的東西 89
5.3.5　不關我的事 90
5.3.6　關係很重要（與彆人的關係） 90
5.4　政治原則 91
5.4.1　寬宏大量 91
5.4.2　不要為你的價值妥協 92
5.4.3　光明正大地競爭 92
5.4.4　透明地操作 92
5.4.5　你是怎樣的人就怎樣錶現 93
5.4.6　幫助彆人，不求迴報 93
5.4.7　認識到生活是反身的 93
5.5　政治策略 94
5.5.1　幫助彆人達成其目標 94
5.5.2　學會享受過程而不是目標 94
5.5.3　在關鍵之處力爭齣色 95
5.5.4　願意就低優先級目標妥協 95
5.5.5　不要對彆人的糟糕舉止采取冒犯的行動 96
5.5.6　私下處理人際問題 97
5.6　政治時機 97
5.6.1　以適時的作風執行事情 97
5.6.2　今天失利並不代錶明天不會成功 98
5.6.3　要認識到政治上你不會是常勝將軍 99
5.6.4　積極參與政治遊戲 99
5.7　成為一名好的政治人物 100
5.8　參考資料 101
第二部分　個人技能修煉
第6章　透明化 105
6.1　住在玻璃房中的架構師 105
6.2　透明化的類型 106
6.3　自我透明化 107
6.3.1　錶現自然真誠 107
6.3.2　承認自己的弱點 108
6.3.3　承認你的實力和興趣 109
6.3.4　趕在人前與上司溝通 110
6.4　項目透明化 111
6.4.1　讓執行官看到你手裏所有的撲剋牌 111
6.4.2　架構師把透明化和清晰性帶到許多領域 112
6.4.3　架構師將“發現”變成“收獲” 113
6.5　關係透明化 116
6.5.1　該信任時就給彆人信任 116
6.5.2　你說的話長久不變 117
6.5.3　道歉錶明你的透明化 118
6.5.4　學會在做齣反應前傾聽（尋求透明化） 118
6.5.5　允許彆人對你透明化 119
6.6　成為一名透明的架構師 119
6.7　參考資料 120
第7章　激情 122
7.1　什麼是激情 123
7.2　發現激情 124
7.2.1　如何找到激情 124
7.2.2　恒心與激情：終極的殺手組閤 125
7.2.3　崗位上的激情 126
7.2.4　重新點燃激情 127
7.3　將激情作為嚮導 127
7.3.1　等待機遇：它經常在找你，說話非常輕 128
7.3.2　跟著直覺走 129
7.3.3　選擇你有激情的領域 129
7.3.4　改變會督促你前行 130
7.3.5　缺乏激情會成為你事業上升的天花闆 131
7.3.6　把難事做好，盡心盡力投入 131
7.3.7　激情是提供動力的內在燃料 132
7.4　保護你的激情 132
7.4.1　忽略批評：這是你的激情、你的認知，不是他們的 132
7.4.2　不要分神 133
7.5　今天能做什麼來追求你的激情 134
7.6　學會投入並享受過程 135
7.7　成為一名激情四射的架構師 135
7.8　參考資料 136
第8章　語境切換 138
8.1　自我意識語境 140
8.1.1　專心緻誌 140
8.1.2　明白你的弱項 141
8.1.3　生命中不僅僅有工作 141
8.1.4　多任務工作的效率奧秘 141
8.1.5　控製你的腎上腺素：慢下來 142
8.2　架構意識語境 142
8.2.1　使用“可/有…性”的字眼 142
8.2.2　尋求適當的耦閤性和內聚性 142
8.2.3　持續構建你的語境 143
8.3　“大象”語境 144
8.3.1　哪些事沒有提到 144
8.3.2　提問一些難題 145
8.3.3　早些發齣壞消息 145
8.3.4　如果他們擁有這個公司，他們會怎麼做 146
8.4　決策意識語境 146
8.4.1　他們真的已經把問題解決瞭 146
8.4.2　他們知道哪些替代方案可行嗎 147
8.4.3　彆人是否已經權衡過此技術 147
8.4.4　作為中立的第三方，即便這樣做是個缺點 147
8.5　交談語境 148
8.5.1　不要開會和用電子郵件 148
8.5.2　如果需要，（馬上）讓彆人參與進來 148
8.6　談話者語境 148
8.6.1　瞭解你的談話對象 148
8.6.2　中庸之道 149
8.6.3　有時要唱紅臉，有時要唱白臉 149
8.6.4　提供背景信息 149
8.7　項目語境 150
8.7.1　提齣預算 150
8.7.2　帶來實用性 151
8.7.3　學會在雪崩中衝浪 151
8.7.4　挑齣專門的資源 151
8.7.5　你做齣瞭哪些假設條件 152
8.8　成為一名善於察言觀色、見風使舵的架構師 152
8.9　參考資料 154
第三部分　商務技能修煉
第9章　商務知識 157
9.1　瞭解商務 159
9.1.1　營銷、財務（投入産齣比）和銷售 159
9.1.2　考慮拿一個商務學位 161
9.2　瞭解你的公司 162
9.2.1　瞭解産品對客戶的價值所在 162
9.2.2　知道你的公司如何賺錢 163
9.2.3　瞭解你公司的曆史、文化 163
9.3　瞭解你的顧客 164
9.3.1　考慮拜訪顧客、打電話給銷售或者在門麵上幫員工乾活 164
9.3.2　考慮參與可用性研究，參與産品概念訪談或其他客戶産品評估 167
9.3.3　考慮使用敏捷技術 167
9.4　瞭解你的領域 167
9.4.1　收集領域知識 168
9.4.2　在商務環境中瞭解你的領域 169
9.5　幫助公司更好地瞭解技術 169
9.6　成為一名諳熟商務的架構師 170
9.7　參考資料 171
第10章　創新 173
10.1　創新的定義 174
10.2　建立邊界條件 175
10.2.1　找齣邊界條件 175
10.2.2　在邊界內創新 176
10.2.3　你會做什麼（假如沒有約束條件，不必故作姿態） 178
10.2.4　鼓勵彆人思考、開放 178
10.2.5　應對那些唱反調的人 179
10.2.6　避開唱反調的人，找個安全的地方來思考 179
10.3　發展內心準則 179
10.3.1　順從你的直覺 179
10.3.2　學會信任自己 180
10.3.3　認真傾聽客戶的聲音，但要保持自己的認知 180
10.3.4　聽聽彆人的話（協作） 181
10.3.5　你今天能邁齣一小步嗎 181
10.3.6　今天不行沒關係：繼續埋頭苦乾，早晚會成功的 182
10.4　組閤基本概念 182
10.4.1　閱讀、閱讀、還是閱讀 183
10.4.2　瘋狂的主意讓你發現真正的邊界 183
10.4.3　要有大眼光 184
10.4.4　創新者的睏難抉擇 184
10.4.5　創新與集聚：將事情按正確分組整閤在一起 184
10.4.6　選擇簡潔 185
10.4.7　簡潔性是知識産權的根本 185
10.4.8　在著手解決前先思考問題 186
10.4.9　定義問題 186
10.4.10　睡覺時思考 187
10.4.11　戰略問題還是戰術問題 187
10.5　成為一名能創新的架構師 187
10.6　參考資料 189
第11章　實用主義 191
11.1　實用型架構的定義 191
11.2　範圍管理 192
11.2.1　與商務夥伴一起確定特性的優先級 192
11.2.2　幫助執行官做齣正確決策 193
11.2.3　處理不確定性 193
11.2.4　有些時候，你隻需要一個概念就能開始乾瞭 193
11.2.5　使用敏捷過程作為一種實用主義方法 194
11.3　風險管理 194
11.3.1　區分可能性和可行性 194
11.3.2　對於每個決定，都自問一些重要的問題 196
11.3.3　應對可能的風險 197
11.3.4　架構刺探 197
11.3.5　與運營人員一起確定效率 197
11.3.6　觀察其他項目，決定有哪些地方是可犧牲的 198
11.4　溝通 198
11.4.1　記錄下大傢一緻同意的決議 199
11.4.2　提供多種替代方案，並推薦其中一種 199
11.4.3　用透明性拉平期望值 199
11.4.4　發展經驗方法來估量項目 200
11.5　成為一名實用主義的架構師 200
11.6　參考資料 201
第12章　認知 203
12.1　認知之定義 204
12.2　找尋和創立引人注目的目標 204
12.2.1　發現認知 204
12.2.2　從混沌現實編造齣有說服力的故事 206
12.2.3　剋服障礙 207
12.3　開發與建立戰略路綫圖 208
12.3.1　將路綫映射至認知 208
12.3.2　製定支持認知的戰略 209
12.4　確定誌同道閤的夥伴 210
12.4.1　認知需要齊心協力 210
12.4.2　認知要求有關鍵的利益相關者 211
12.4.3　認知需要資金支持 212
12.5　實踐認知 213
12.5.1　將認知當做增加投入産齣比的戰略 213
12.5.2　使用認知灌輸目標感 213
12.5.3　在項目評估時就應用認知 214
12.5.4　采用支齣信封（界定認知範圍） 215
12.6　成為一名有遠見的架構師 215
12.7　參考資料 216
· · · · · · (收起)