具體描述
2010年1月，日本航空（即JAL，簡稱日航）宣告破産。同年2月，78歲高齡的稻盛和夫受邀擔任日航會長，開始主持重建工作。一年後，日航創造瞭其曆史上的Z高營業利潤1884億日元，並於2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的發展態勢。日航的重生被業界稱為經營的奇跡，傳為佳話。
稻盛和夫到底做瞭什麼，能在如此短的時間內創造 “日航奇跡”呢。參與日航重建的大田嘉仁在該書中迴答瞭締造“日航的奇跡”的關鍵——“意識改革”。所謂“意識改革”就是用稻盛和夫的善念和大愛，即稻盛哲學，使日航員工的純粹的善意之心復蘇，轉變思維方式。
作者以稻盛經營哲學的核心——成功方程式為綫索，剖析日航破産的原因，抓住轉變“思維方式”這一拯救日航的主要矛盾，製定意識改革思路，即先實施領導人教育，接著製定日航哲學，然後嚮全體員工開展哲學教育，也就是按照從上到下的順序進行。作為成功落地意識改革的關鍵，書中詳細呈現瞭製定計劃的過程和具體實施步驟。可以說，本書是稻盛經營哲學實操手冊，是能夠幫助企業落地意識改革的教材。
著者簡介
大田嘉仁
1954年齣生於鹿兒島縣。1982年從立命館大學畢業，加入京瓷公司。1990年獲得美國喬治·華盛頓大學商學院MBA學位。曆任京瓷公司秘書室室長、常務執行董事等職務。2010年就任日本航空（JAL）董事長助理兼專務執行董事，2013年3月卸任。2015年12月擔任京瓷通信係統公司董事長，2017年4月轉任顧問，2018年3月卸任。目前擔任稻盛財團監事、立命館大學評議員、日本産業推進機構特彆顧問、鴻池運輸公司獨立董事，同時擔任新日本科學、MTG等數傢公司的顧問。
自1991年起擔任京瓷公司創始人稻盛和夫先生的秘書，在日本航空破産重建的過程中負責意識改革的工作，並在重新上市、調度等多個方麵支持瞭稻盛先生的工作，被媒體稱為“稻盛和夫Z信任的人”“稻盛和夫親信中的親信”等。
圖書目錄
前 言
序 章
日航破産，請求齣馬
三條大義
第一章 因緣而聚
生在同一街道，長於同一環境
夢想必能實現
投奔激情燃燒的團隊
包攬所有責任於一身
海外留學
擔任第三次臨時行革審秘書
稻盛先生教我怎樣當秘書
相信員工
發自善意的日美21世紀委員會
第二章 稻盛經營哲學 成功方程式是什麼
用成功方程式實現更美好的人生
把正確的“思維方式”升華為哲學
“熱情”將“思維方式”引嚮實踐
“能力”不斷提高
看得到的“能力”和看不到的“思維方式”“熱情”
稻盛先生的人生和成功方程式
成功方程式可以改變組織
第三章 日航為什麼破産
日航的曆史與稻盛先生走馬上任
冰冷氛圍
反對“追求全體員工的幸福”
公司內部充滿強烈的不信任
“日航不能盈利”的理由
從舊日航繼承的不可思議的文化
缺乏用數字經營企業的思維
第四章 意識改革
逆境中堅定決心
意識改革的基本思路
製定意識改革的具體計劃
設置意識改革推進準備室
第五章 改變從領導人開始
領導人和管理者的區彆
準備領導人教育
領導人教育的另一個目的
稻盛先生氣勢逼人地講課
用數字開展經營
“六項精進”
提高乾部一體感的寄宿集訓
領導們變瞭
第六章 提高全體員工的意識，釀成一體感
哲學——神奇的語言
日航哲學的結構
製定全新的經營理念
準備哲學教育
自己企業的文化自己做
讓非正式員工感受到“自己也是日航的一員”
打破部門和職位的藩籬
離得越遠的員工越要關心
持續改革纔能體現經營層的決心
製度要符閤哲學
分部門的哲學教育
重視速度
年輕員工掀起舉辦自主學習會的風潮
第七章 用哲學和數字實現全員參與的經營
舉辦業績報告會：用哲學和數字經營
一切工作都要有意義
用數字和現場意識培養領導人
分解公共費用和固定費用
會議就是教育現場
第八章 日航員工的變化
營業利潤必須超過10%
通過全員參與追求費用最小化
稱贊一綫員工的努力
通過全員參與實現銷售最大化
空中售賣也是一項業務
從本本主義到貼心服務
第九章 愛與認真——稻盛先生的領導力
令人驚訝的一綫訪問
用“作為人，何謂正確？”判斷聯盟問題
拒絕谘詢公司的推銷
稻盛先生寫給全體員工的公開信
稻盛先生用真心感動飛行員預備生
相信顧客——以真情應對客戶的投訴
用自己的行動顯示誠實和認真
必須“時刻”心懷善念
無私的大愛點燃員工的內心之火
要謙虛，不要驕傲，要更加努力
第十章 復蘇的心靈
人比什麼都重要
為什麼日航哲學能改變人心
成功方程式和日航重建
重建迅速成功的原因
何為“善念”
日航重建的普遍性和全員參與經營
復蘇的心靈
終 章
盛和塾塾生的善意
善意喚來善意
日航重建的意義
後 記
譯後感
附 錄
· · · · · · (收起)
讀後感
善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
評分善念不是挂在嘴上，而需要知行合一，将员工物质和精神的幸福作为最终的出发点。用实际行动为企业注入"灵魂"，唤醒员工内心的善念，并形成认知的统一。 1.开篇提起稻盛和夫接手日航的三条大义①重振日本经济的希望②避免大量员工因破产而失业③避免因日航破产而航空失去竞争，民...
用戶評價
事情的改變，終歸還是要人意識的覺醒。
评分事情的改變，終歸還是要人意識的覺醒。
评分在內外部人士都極其不看好日航重建的情況下，日航內部各自為政，不看好甚至反對稻盛和夫先生的哲學“意識改革”，可謂睏難重重，希望渺茫。包括稻盛先生的助理大田先生也沒有多大信心，隻是憑著決心經過與日航高層多輪溝通，開展瞭如下工作： 1、月度集訓 50人高管每周四天，每天3個小時學習研討會。包括周六在內。 月度最後一次，即第17次，為全天研討會，空吧自發進行到淩晨四點。讓彼此間隔的各部門高管得以敞開心扉，相互瞭解和理解。 並對稻盛經營學深信不疑，學會瞭領導者與管理者的區彆，並開始不約而同地用稻盛經營學的語言開展工作溝通和指導。 煥發瞭中層乾部的強烈好奇心和求學欲望。 2、3000名主管 每個月四次學習稻盛和夫先生的哲學和實學（後來過渡到每月一次）稻盛和夫先
评分雖然善念這些很難實現，但有幾點可操作的還是值得藉鑒，比如，自上而下組織跨部門的研討學習，數字化管理，在利潤最大化成本最小化的基礎上強調預算分攤到小部門，不能隔絕領導層和普通員工等等，稻盛和夫的成就=思維方式×熱情×能力的成功方程式還是總結得非常到位。
评分雖然善念這些很難實現，但有幾點可操作的還是值得藉鑒，比如，自上而下組織跨部門的研討學習，數字化管理，在利潤最大化成本最小化的基礎上強調預算分攤到小部門，不能隔絕領導層和普通員工等等，稻盛和夫的成就=思維方式×熱情×能力的成功方程式還是總結得非常到位。
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