具体描述
In a corporate world become overwhelming with over-organization, red tape,
complex controls, and powerful forces of inertia, it seems that there is a rising
premium on the manager who can make things happen. The purpose of this
book is to describe the various ways in which such action-getting managers
think, behave, and relate to their environment so that they get results where
others do not. If we learn from the experience of others, this book may be
described as a "how to do it" book.
The presumption here is that many of the skills of getting things done have
remained stable. The personal qualities of leadership and drive for goals is
similar to those of classic leaders of past times. What is different however is
the great change in the environment. The world in which today's manager must
make things happen is wider in geographic scope, and his area of concern and
responsibility is more complex than ever. The recognition of this expansion in
scope is sometimes lacking. More often it's not recognized that being a manager
in such an environment means that new and special forms of force and action
are called for.
Social scientists, especially since the end of World War II have written and
researched most extensively in the field of management action. Much of their
writing and research has been carefully scrutinized, and is incorporated in this
manual for management.
The author can't profess that these social scientists would agree at all with
the use of some of their data, especially the general conclusion that action-
centered management, as it is presently done, is essentially the manipulation of
others. Yet, despite their protestations that manipulation is bad, they must
face up to the plato facts that little other use has ever been made of their findings
by the managers who read and apply their work.
作者简介
目录信息
读后感
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用户评价
这本书的结构布局体现了极高的专业水准，它层层递进，从宏观的战略对齐，逐步深入到微观的个人习惯重塑。我个人对其中关于“决策疲劳管理”的部分印象最为深刻。在信息爆炸的时代，管理者每天都要做出成百上千个决策，这极大地消耗了认知资源。这本书没有回避这个问题，而是提供了一套工具箱，教你如何通过“预设默认选项”和“减少决策点”来保护宝贵的脑力。例如，书中建议为日常重复性的管理流程设置标准化的“SOP”或自动化触发机制，从而将精力解放出来，投入到那些真正需要人类直觉和创造力的复杂决策中去。这不仅仅是效率提升，更是一种对管理者心智健康的保护。读完此书，我感觉自己不再是一个疲于奔命的救火队员，而更像是一个精密的工程师，开始系统性地维护和优化我所负责的“管理机器”。它赋予了我一种掌控感，让我相信，所谓“让事情发生”，并非依靠运气或个人的英雄主义，而是一套可以学习、可以重复、且高度可预测的系统工程。
评分这本《如何让事情发生》这本书给我的感觉，简直就像是打开了一个充满智慧和实用技巧的宝库。我一直觉得管理学书籍要么过于理论化，要么就是空泛的口号堆砌，但这本书完全不同。它深入浅出地剖析了管理实践中那些最令人头疼的“落地”问题。作者没有沉溺于宏大的愿景，而是聚焦于那些微小的、日常的行动如何累积成巨大的成果。举个例子，书中关于“有效授权”的章节，不是简单地告诉你“要信任你的团队”，而是提供了一套结构化的流程，教你如何界定授权范围、如何设置阶段性检查点，以及最重要的——在授权失败时如何进行建设性的复盘。这部分内容让我立刻就能应用到我目前的团队管理中去，解决了过去因为害怕失控而过度干预的坏习惯。阅读过程中，我能明显感受到作者对管理艺术的深刻理解，他把复杂的决策过程拆解成了清晰的步骤，就像一个经验丰富的大厨教你如何烹饪一道复杂的菜肴，每一步都有理有据，且充满烟火气。它真正做到了“授人以渔”，而不是单纯地“给人一条鱼”。对于任何想要从“管人”升级到“成就事”的管理者来说，这本书无疑是案头必备的工具书。
评分这本书的价值，在于它提供了一种高效率的行动框架，而非模糊的哲学思考。我发现自己过去在处理“紧急与重要”的冲突时，总是倾向于被“紧急”事件牵着鼻子走，导致战略目标不断被搁置。这本书里关于优先级排序和资源动态分配的章节，简直是一剂猛药。它教会我如何识别那些具有杠杆效应的关键任务，并且坚决地把资源倾斜到那里。作者用生动的案例展示了，一个看似微不足道的流程优化，如何能为整个组织释放出巨大的能量。这些案例都不是那种遥不可及的跨国公司神话，而是非常贴近中小型企业或初创团队的真实困境。例如，书中描述了一个团队如何通过重新定义“完成”的标准，避免了在细节上无休止的打磨，从而提前发布了最小可行产品，并在市场上迅速获得了第一批用户反馈。这种注重实效、敢于“不完美”启动的精神，对于我这种有完美主义倾向的管理者来说，是极大的启发。这本书让我学会了如何更有策略性地“偷懒”，把精力集中在真正能产生复利的地方。
评分我必须承认，刚开始翻开这本书时，我带着一丝怀疑，心想：“又是一本讲管理的书。”然而，读过几章后，这种疑虑烟消云散了。这本书最让我感到耳目一新的是它对“团队韧性”的构建过程的描写。它不像传统管理学那样强调自上而下的控制，而是着重于如何培养团队的自我修复能力。作者探讨了“安全失败区”的建立，这在追求高速增长的当下环境尤为重要。我们都知道创新必然伴随着风险，但如何让团队成员敢于尝试和暴露问题，而不必担心被惩罚，这是一个技术活。书中提供了一个非常清晰的“事件分析模型”，这个模型鼓励团队在问题发生时，将焦点从“谁犯了错”转移到“系统哪里出了漏洞”。这种思维模式的转变，极大地改善了团队内部的信任氛围，大家开始更愿意分享那些“本可以隐藏”的风险信号。这本书不是教你如何成为一个独裁者，而是教你如何成为一个智慧的“生态系统设计师”，让团队能够在没有你持续干预的情况下，依然高效运转。
评分阅读体验上，这本书的叙事节奏把握得相当精准，行文流畅得像是听一位资深高管在跟你一对一地分享他多年摸爬滚打的心得。它最大的魅力在于其对“障碍移除”的精辟论述。很多管理者都在抱怨流程僵化、部门壁垒高，但这本书提供了一种全新的视角去看待这些“噪音”。它不把它们看作是不可战胜的敌人，而是视为需要被系统性解析和优化的系统组成部分。我尤其欣赏作者对“沟通摩擦力”的分析，他指出，大部分效率低下并非源于能力不足，而是因为信息传递的路径设计不合理。书中提出的“最小有效反馈回路”概念，彻底颠覆了我过去那种冗长月报和会议的习惯。我尝试着将某些跨部门协作的沟通频率和深度进行了调整，结果令人惊喜，原本需要三周才能敲定的项目，现在两周就能看到实质性进展。这本书的语言风格非常直接、毫不拖沓，没有那种为了凑字数而堆砌的学术术语，每一句话似乎都经过了时间的打磨，直击痛点。读完之后，你不会觉得自己只是学到了理论知识，而是感觉自己的“管理肌肉”得到了实实在在的锻炼。
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