第一章 集團戰略與管控體係的構建
第一節 華彩四層級戰略體係——從摧毀到升華
一、什麼是四層級戰略
二、四層級戰略的基本結構
第二節 戰略管控體係——三個體係和五個支撐
一、三個體係
二、五大支撐
三、戰略管理是一種管理模式及思想，而不僅僅是工具
第三節 戰略控製——落實戰略的關鍵
一、戰略控製及其十級能力結構
二、戰略控製的五大目標
三、戰略控製的三大係統
第二章 集團戰略與管控
第一節 戰略規劃
一、基於道、勢、場、能、氣的戰略分析與思考
二、戰略規劃與組閤
三、戰略規劃的腳本規劃
第二節 集團戰略規劃
一、集團戰略規劃架構
二、戰略規劃三層次分解
三、跨層次戰略規劃參與者的地位和職責
第三節 戰略主體層次劃分和交互的戰略規劃
一、集團公司戰略主體劃分
二、交互的戰略規劃過程保證瞭總部與各業務單元目標的一緻性
第四節 集團戰略管控三大體係
一、戰略實施體係
二、戰略反思體係
三、戰略管理能力體係
第五節 集團戰略和計劃控製機製
一、戰略態勢分析機製
二、動態審核評估機製
三、風險控製管理機製
四、戰略規劃和年度經營計劃的轉換和控製機製
第六節 集團戰略與管控的七步實操
一、母公司戰略規劃
二、子公司戰略規劃
三、子公司年度計劃製定
四、與子公司經理層簽訂績效閤約
五、預算和審計監控
六、偏差分析和績效管理會議
七、計劃調整和績效改進
第三章 橫嚮戰略的構築與運作
第一節 橫嚮戰略——真正體現集團化公司的管控水準
一、什麼是橫嚮戰略
二、橫嚮戰略的五大要素
第二節 以關聯為核心構築橫嚮戰略——積極設計是關鍵
一、橫嚮戰略的三大步驟
二、設計橫嚮聯係是實現橫嚮戰略的基本前提
三、跨層次橫嚮協調的操作
第三節 橫嚮戰略的三大控製層次——關鍵詞：協調
一、集團公司級的跨係統橫嚮協調
二、各子公司、管理子係統內部的橫嚮協調
三、作業管理層的橫嚮協調
四、專業的搭接協調設置
案例ABB公司管理模式轉變
第四節 製定橫嚮戰略的七步法
一、鑒彆一切有形的關聯
二、追蹤公司邊緣的有形的關聯
三、確定可能的無形的關聯
四、確定競爭者關聯
五、評估關聯
六、發展一個協調的橫嚮戰略，實現和增強最重要的關聯
七、創造確能實行的橫嚮組織機製
第五節 橫嚮組織設計——橫嚮戰略實施的載體
一、實施橫嚮戰略的五大障礙
二、剋服組織障礙建立橫嚮型組織
案例聯閤利華基於産品單位構建橫嚮組織關係
第六節 戰略聯盟——集團橫嚮管控的外延性錶現
一、戰略聯盟——從“競爭”到“競閤”的飛躍
二、建立戰略聯盟的六大步驟
第四章 戰略執行——戰略聚焦管理
第一節 戰略執行的反思
一、戰略執行能力比戰略製定更重要
二、戰略執行比戰略製定更睏難
三、用戰略聚焦管理體係執行戰略
第二節 構建戰略聚焦管理體係
一、理解和溝通戰略——把戰略翻譯為戰略地圖
二、戰略地圖的四個方麵
三、進一步理解和溝通戰略——把戰略翻譯為考核指標體係
第三節 戰略聚焦管理體係的五條主綫
一、戰略的五條主綫及其對應的五個管理方麵
二、基於戰略主綫進行管理
第四節 戰略聚焦管理體係的六個關鍵
一、製定明晰的戰略
二、把戰略量化成考核指標體係
三、把公司的所有部分整閤於戰略創造閤力
四、使戰略成為每一個人每一天的工作
五、使戰略成為一個持續的過程
六、領導團隊推動和主導變革
第五章 跨層次戰略績效管理
第一節 傳統績效管理：無法迴避的重重矛盾
第二節 全績效管理係統：係統控製企業成長
一、應用於有形資産管鯉的利潤績效管理係統
二、基於無形資産增值的平衡記分方法
第三節 有效的戰略績效管理應是一個“多循環”的學習過程
案例某冰箱廠全績效管理的操作步驟與方法
第六章 跨層級戰略審計的管控
第一節 戰略審計——信任基礎之上有效的核查和控製工具
一、什麼是戰略審計
二、戰略審計實施的現實意義
第二節 戰略審計的主體——董事會
一、戰略審計的主體必須具備獨立性
二、戰略審計應采取由董事會主導的審計模式
第三節 戰略全覆蓋審計——全程+全麵
一、戰略審計的對象是各層次的戰略管理活動全過程
二、跨層次戰略審計的主要內容是對集團公司經營戰略的審查
三、戰略審計的職能主要是分析、評價、谘詢
四、戰略審計應能覆蓋戰略管理的各個層次和全過程
第四節 戰略審計管控的實施——四步法
第五節 戰略審計的評價——基於財務的評價標準體係
第七章 戰略管控環境建設
第一節 戰略管控環境的分類
第二節 戰略管控環境的建設——用有序去應對復雜
一、外部環境的動態性與復雜性需要母公司采用開放的管控係統
二、戰略管控環境建設的關鍵在於對內外部信號的把握
三、戰略管控環境建設的靈魂——企業文化
案例信息和情報係統——IBM公司戰略環境管控的利器
後記
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收起)
