具体描述
一个小的诊所如何能发展成全球瞩目的医疗集团？律师事务所和咨询公司相关者，可从本书获得启发。一个企业如何才能长寿？对中国私有企业、家族企业以及想做成数百年品牌的企业，本书有借鉴意义。将来是一个知识工作者主权的时代，知识工作者如何才能高效工作，如何管理？本书给出了答案。通过梅奥的案例，洞悉：知识工作者主权时代，如何才能把员工的知识、经验和技能，转化为企业组织层面的知识系统，以便让组织中的每个人共享这个知识系统，提高工作的专业能力。企业的发展依赖于自身价值创造流程的打造。如何才能打造有效的价值创造流程，让企业具有持续提升的组织能力？梅奥诊所的发展历程，提供了很好的借鉴。企业制度创新需要因势利导、谋定而后动，作为老板要进行的关键思考和实施的路径与步骤，梅奥兄弟用了36年不断调整创新，值得每一个企业家借鉴。理事会、委员会的有效管理方式是如何实现的？梅奥探索出了正确的路径。如何激励知识工作者？利益共同体、事业共同体、命运共同体的构建，比偏重物质利益的薪酬体系、激励体系更有效。如何进行顶层设计？如何做医疗营销？如何深化医院与患者的关系？书中给出了答案。医院科室的双头领导管理，是有效的管理机制。这可供医院及其他企业的管理者学习。
作者简介
目录信息
序 人本主义管理的范例
前言 梅奥诊所何以百年
第一章
梅奥诊所及其创始人 / 1
1.成就/ 2
2.老梅奥/ 6
3.圣玛丽医院的修女/ 10
4.梅奥兄弟/ 13
5.成长阶段/ 17
第二章
创业与管理的萌芽（1864～1889年） / 20
1.中年创业/ 21
2.专业分工/ 24
3.团队行医/ 29
第三章
二代接班（1890～1918年） / 34
1.顾客原则/ 35
2.使命/ 39
3.综合病历系统/ 42
4.预约系统/ 46
5.医学教育/ 50
第四章
二次创业（1919～1932年） / 53
1.自我超越/ 54
2.顶层设计/ 56
3.性质/ 60
4.宗旨/ 63
5.员工原则/ 65
6.合作者原则/ 69
7.梅奥资产协会/ 72
8.专业委员会/ 75
9.医学研究/ 78
10.经营模式/ 80
11.三项机能/ 84
第五章
让系统有效率（1933年至今） / 89
1.时间价值/ 90
2.线索管理/ 93
3.内部教育系统/ 96
4.组织创新/ 99
5.系统扩张/ 103
6.科室的双头领导/ 107
7.财务安排/ 110
第六章
让员工有成就（1933年至今） / 114
1.授薪制/ 115
2.医生的理想行为/ 120
3.加一制度/ 123
4.培训与人才供应链/ 125
5.岗位专家/ 130
6.选对人、用对人/ 136
7.没有财务指标的KPI考核/ 140
第七章
让关系再深化（1933年至今） / 145
1.品牌管理/ 146
2.故事永流传/ 150
3.患者教育/ 152
4.扎根社区/ 155
第八章
下一个未来 / 157
1.互联网医疗产业应用/ 158
2.人本主义管理的滥觞/ 161
后 记 / 164
附录1
梅奥父子大事记 / 166
附录2
参考资料 / 169
· · · · · · (收起)
读后感
本书不仅在事实记叙上杂乱无章，东一笔西一笔，把梅奥的大事件颠来倒去混乱不堪。而且分析层面上也草草带过，无甚实质。堪称和稀泥届的经典之作。 好好的一个选题能写得这么言之无物，我也是服了。 作者口口声声说“并非细节决定成败，而是关键细节决定成败”，那么你倒是说说...
评分本书不仅在事实记叙上杂乱无章，东一笔西一笔，把梅奥的大事件颠来倒去混乱不堪。而且分析层面上也草草带过，无甚实质。堪称和稀泥届的经典之作。 好好的一个选题能写得这么言之无物，我也是服了。 作者口口声声说“并非细节决定成败，而是关键细节决定成败”，那么你倒是说说...
评分近日，本人有幸拜读了包子堂合伙人张林先博士的企业管理新作——《梅奥的本质》，可谓受益匪浅，收获颇丰。张博士历时二年多研究世界医疗机构的翘楚——梅奥诊所，揭示其发展至今已150年历史，但仍是业界领头羊、行业标杆、医学麦加的奥秘-----人本主义。 总结起来，梅奥的基业...
评分本书不仅在事实记叙上杂乱无章，东一笔西一笔，把梅奥的大事件颠来倒去混乱不堪。而且分析层面上也草草带过，无甚实质。堪称和稀泥届的经典之作。 好好的一个选题能写得这么言之无物，我也是服了。 作者口口声声说“并非细节决定成败，而是关键细节决定成败”，那么你倒是说说...
评分近日，本人有幸拜读了包子堂合伙人张林先博士的企业管理新作——《梅奥的本质》，可谓受益匪浅，收获颇丰。张博士历时二年多研究世界医疗机构的翘楚——梅奥诊所，揭示其发展至今已150年历史，但仍是业界领头羊、行业标杆、医学麦加的奥秘-----人本主义。 总结起来，梅奥的基业...
用户评价
【2019-04-12】用复杂系统对抗复杂系统
评分时至今日，也没有发现更好的管理知识工作者的方法，个人觉得还是开放性的比较好，但是如果站在把员工都当做经济人的角度看，确实不好管理。其实，经过我个人的观察，和同事的聊天，其实很多人都是想做点事情的，奈何都被捆了手脚，最终导致不再动弹。梅奥诊所确实做的不错，但是不适合大范围的推广，它之所以能这样，有一定的特殊性和背景。但是我们可以做到像华为那样，给员工一定的授权，像海底捞那样，一个服务员也有免单权。目前国企就是做不到这样，都怕担责，都按照条条框框进行，最终让想做事的人也变成了不想做的那一类，因为，做得到，错的多，要做事，不容易，你要突破各种束缚，稍微不注意，可能就会被认为是有利可图。如果真的是有利，我认为就是想为公司做点事情。你们觉得呢？如果公司不考核你，你是坐吃等死，还是努力追求自我实现呢。
评分非营利/事业组织+知识性组织 梅奥的人本主义经验值得咨询公司，医疗诊所，律所，IT，高科技公司，PE/VC/FA这些重智力资本的公司参考 如何把一个基于产权的行政体系变成一个管理体系？ 诊所性质的公司怎么进行公司化运作？ 怎么样建立基于人本主义的管理体系？ 大牌医生们十年、八年积累的病例、知识不愿意贡献出来 他们认为必须做出牺牲，就把名下所有资产都捐出来，变成梅奥的产业协会。这个协会当中有12个信托人守住资产让其增值保值，增值部分扩大再生产追加投资。没有一个人可以在资产收益上获得好处 所有的医生把他们的病例贡献出来，形成一个系统，在这个系统中衍生出来新药的开发、新治疗方案的开发，同时衍生出来医务人员如何伺候不同年龄的患者 利益/事业/命运共同体的构建，比偏重物质利益的薪酬体系、激励体系更有效
评分罗胖 ：为何采用固定工资？不搞kpi？这也是用复杂的价值来管理住复杂的事业。
评分好书一本，梅奥是一百五十年的超级大医院，医生这个职业很有意思，是一个天然的知识型组织，并且挂钩的是人的生命，非常敬畏每一个决策的对错，毕竟一刀生死。这个医院保持那么好的发展，除了他们对顾客至上的执行，还依赖于他们是以知识型系统来构建组织，非常复杂，也非常厉害，还非常几乎无法模仿吧。好书，值得读一读。
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