薪酬設計與績效考核全案（修訂版） pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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《薪酬設計與績效考核全案》（修訂版）基於水木知行開發的3PM薪酬體係和TP績效管理體係，為企業的薪酬設計及績效管理提供瞭切實有效、係統性強、易於實施的解決方案。

——3PM薪酬體係：3P是指performance，position和person，M是指market，該體係以崗位因素、個人因素、業績因素以及人力資源市場價格為依據進行分配。

——TP績效管理體係：T指team，P指person，該體係強調個人和團隊績效同步提升。

《薪酬設計與績效考核全案》（修訂版）在第一版的基礎上進行瞭修訂，對第一版中重要但解釋較為淺顯的內容進行瞭深入的闡釋，更增加大量知識資本對企業發展起決定作用的行業案例，對企業中高層管理者、企業人力資源管理工作者，以及高等院校人力資源管理專業的師生都具有非常重要的參考價值。對有誌於從事人力資源開發與管理工作的人來說，本書是從學院派嚮實戰派轉型的必讀書。

清華大學MBA，水木知行首席專傢，3PM薪酬體係和TP績效體係的創立者，多年從事薪酬績效管理谘詢與管理培訓工作；前沿講座十佳培訓講師；中華講師網百強講師；清華大學、對外經濟貿易大學、中歐商學院等多所院校閤作講師，中國人力資源開發研究會人力資本服務分會理事。

多年從事組織各個層麵責權利關係研究實踐活動，擅長組織結構與管控體係、崗位管理體係、薪酬管理體係、績效管理體係建設及維護等。有《薪酬設計與績效考核全案》第一版、修訂版纍計印刷20餘次，數十萬專業HR獲益。其他著作包括《薪酬管理方案設計與實施》、《績效管理方案設計與實施》、《破解企業績效管理中的8大難題》等多部。

具有豐富的外企、國企、民企人力資源管理實踐經驗，上百傢企業薪酬績效管理變革成功案例經驗；為神華集團、遠大集團、北方集團、華東院、中國煙草、中國聯通、中國院、中國中鐵等大型企業，東方網力、水塔醋業、中設投資、英聯斯特餐飲設備、怡成血糖儀、移動飛信公司、華微電子、中鐵國際、承德高新區等幾百傢行業龍頭企業（政府部門、事業單位）以及保定銀行、銀泰建構等眾多中小型企業提供過管理谘詢服務；為包括神華神東、中國黃金集團、中興通訊、工商銀行、新華文軒在內的眾多企業提供過管理培訓服務。

水木知行薪酬設計/績效考核實戰訓練營主講教師，該課程至2017年年底已各開辦20期，包括國投集團、中鐵集團、中國工商銀行、神華集團、能建集團、北汽集團、寶豐集團、北京城建、濰柴集團、長城汽車、浪潮集團、華夏幸福基業、碧水源、碧生源、花樣年房地産、湖南國資委、濟南公交、重慶機場、南方航空、蒂森剋虜伯、阿迪達斯、科樂收、本田中國等著名國企、民企、外企的近韆位資深HR參加瞭培訓。

多年一綫從事管理谘詢及管理培訓業務，對管理尤其是績效管理、薪酬激勵有係統認知和深刻體驗，針對不同行業特徵、不同企業文化特點、不同基礎管理水平、不同管理風格企業提齣係統可行的解決方案。

第一章企業薪酬管理剖析 001
一、薪酬的幾個基本問題 002
（一）薪酬的含義 002
（二）薪酬的作用和支付依據 005
（三）薪酬管理及其目標 006
二、有關激勵理論及人性假設 008
（一）內容型激勵理論及其啓示 008
（二）過程型激勵理論及其啓示 010
（三）水木知行綜閤激勵模型及其啓示 013
（四）人性假設與管理特徵 015
三、幾種基本工資製度 017
（一）崗位工資製和職務工資製 018
（二）技能工資製和能力工資製 019
（三）績效工資製 021
（四）組閤工資製 022
四、不同所有製企業薪酬管理特點 022
（一）國有企業薪酬管理特點 022
（二）民營企業薪酬管理特點 026
（三）上市公司薪酬管理特點 029
五、不同業務性質企業薪酬管理特點 030
（一）以項目管理為核心的企業薪酬管理特點 030
（二）以生産管理為核心的企業薪酬管理特點 031
（三）以服務經營為核心的企業薪酬管理特點 032
第二章如何設計薪酬體係 035
一、薪酬設計的三個核心問題 036
（一）內部一緻性和薪酬結構 036
（二）外部競爭性和薪酬水平 036
（三）員工貢獻度和薪酬構成 036
二、水木知行3PM薪酬體係 037
（一）3PM薪酬體係的含義 037
（二）3PM薪酬設計原則 037
（三）3PM薪酬構成 042
三、薪酬體係設計過程 046
四、薪酬管理現狀診斷 048
（一）HB公司薪酬管理現狀診斷過程 048
（二）HB公司管理現狀與薪酬績效診斷結果 050
（三）HB公司問題解決思路及項目運作 052
（四）HB公司方案實施注意事項及效果評估 055
五、製定薪酬策略 057
（一）製定薪酬策略需考慮的因素 058
（二）薪酬結構策略 059
（三）薪酬水平策略 064
（四）薪酬構成策略 064
第三章薪酬水平和薪酬結構設計 069
一、薪酬調查和薪酬水平設計 070
（一）如何進行薪酬調查 070
（二）水木知行競爭性薪酬指數及薪酬數據庫使用簡介 073
（三）市場薪酬及薪酬水平設計 075
二、薪酬政策綫和薪酬結構設計 077
（一）如何製定薪酬政策綫 077
（二）如何設計薪酬結構 078
三、某工程公司薪酬設計案例 080
（一）薪酬職等劃分 080
（二）薪酬等級錶設計 083
（三）崗位工資基準等級設計 086
（四）崗位工資如何定級 091
四、其他薪酬設計案例 093
（一）某集團公司案例 093
（二）某大型研究院案例 094
（三）其他形式工資等級錶 099
五、某製造企業薪酬結構及薪酬水平案例 100
（一）薪酬結構 100
（二）崗位工資等級 100
六、某知識密集型民營企業薪酬結構案例 103
第四章薪酬構成設計 107
一、崗位績效工資製 108
（一）崗位績效工資製的工資構成 108
（二）固定工資設計 110
（三）績效工資設計 110
（四）風險工資設計 113
（五）某投資公司薪酬構成設計 115
二、其他常用工資製度設計 116
（一）年薪製設計 116
（二）計時工資製設計 120
（三）計件工資製設計 121
（四）提成工資製設計 122
（五）特區工資製設計 123
三、奬金設計 124
四、津貼補貼設計 127
五、薪酬製度案例—某生産製造企業薪酬構成 128
（一）崗位績效工資製 128
（二）計件工資製 129
（三）提成工資製 131
（四）工資特區製度 131
（五）補貼 132
（六）試用期薪酬 132
六、薪酬製度案例—某高科技公司産品營銷激勵方案 133
七、某時尚服裝銷售公司銷售提成管理辦法 134
八、某投資公司投資項目激勵辦法 138
第五章薪酬成本管理 139
一、人工成本及薪酬預算 140
（一）人工成本 140
（二）人工成本分析 141
（三）薪酬預算 144
（四）薪酬總額確定 146
二、薪酬支付及成本監控 150
（一）薪酬計算支付 150
（二）薪酬成本控製 154
（三）薪酬支付案例 154
三、薪酬調整 155
（一）薪酬水平調整 155
（二）薪酬結構調整 157
（三）薪酬構成調整 157
（四）薪酬調整注意事項 157
四、薪酬製度案例—薪酬調整、計算與支付 158
（一）薪酬調整 158
（二）薪酬的計算、支付 159
第六章如何進行崗位評價 161
一、崗位體係設計及工作分析 162
（一）崗位體係的含義 162
（二）工作分析的含義 165
二、崗位評價方法 167
（一）崗位評價的含義 167
（二）排序法崗位評價 168
（三）分類法崗位評價 170
（四）因素比較法崗位評價 171
（五）28因素法崗位評價 173
三、崗位評價案例 178
（一）28因素法崗位評價方案 178
（二）排序法崗位評價方案 185
（三）崗位評價準備 185
（四）崗位評價過程及結果 186
第七章企業績效管理剖析 193
一、績效管理的含義 194
二、如何進行績效管理 198
（一）績效管理模型 198
（二）績效管理發揮作用的機製 200
（三）激勵機製建設需要注意的問題 200
（四）卓越績效管理體係的特點 202
三、企業績效管理現狀及分析 204
（一）企業績效管理存在的主要問題 204
（二）績效管理認識的常見誤區 207
第八章績效管理體係設計 215
一、績效管理體係的核心 216
二、TP績效管理體係的特點 217
三、績效管理體係設計過程 219
四、績效管理現狀診斷 221
五、績效管理可行性分析 225
六、績效管理變革風險評估與策略 227
（一）績效管理變革風險評估 227
（二）績效管理變革策略 228
第九章績效管理有關工具模型 229
一、戰略驅動績效指標分析—將發展戰略目標分解落地 230
（一）如何將戰略目標分解落地 230
（二）戰略驅動績效指標分析過程 230
二、組織績效模型與關鍵業績指標 232
（一）組織績效模型 232
（二）關鍵業績指標 234
三、能力素質考核及其應用 234
（一）能力素質模型 234
（二）水木知行能力素質模型 235
（三）能力素質模型的應用 237
（四）人力資源專業技能和管理技能等級模型 241
四、滿意度模型及其應用 248
（一）滿意度的含義 248
（二）滿意度模型的建立 249
（三）水木知行員工滿意度模型 250
（四）客戶滿意度 255
（五）部門滿意度 257
五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環 258
（一）團隊績效管理循環 258
（二）個人績效管理循環 262
六、平衡計分卡和EVA考核 267
（一）平衡計分卡 267
（二）EVA考核 269
（三）OKR考核 270
（四）常用考核指標 271
第十章如何設計績效考核體係 273
一、績效考核的組織管理 274
二、績效考核體係構成 277
（一）績效考核體係的含義 277
（二）ZK公司績效考核體係構成案例 278
（三）ZK公司績效考核結果應用案例 280
三、對企業整體的考核 281
（一）如何對企業整體進行考核 281
（二）ZK公司整體年度考核案例 281
四、對部門團隊及負責人的考核 281
（一）如何對部門團隊及其負責人進行考核 281
（二）ZK公司各部門及部門負責人考核案例 284
（三）ZK公司項目及項目經理、項目副經理（技術負責人）考核案例 286
五、對普通員工的考核 287
（一）三類普通崗位員工考核 287
（二）ZK公司部門員工考核案例 292
（三）ZK公司項目員工考核案例 293
六、績效考核體係設計中的幾個關鍵問題 294
（一）到底該由誰來負責考核—360度考核與自上而下考核 294
（二）如何劃分績效考核等級 296
（三）慎用“末位淘汰”法 298
（四）如何避免績效考核誤差 299
第十一章如何設計關鍵業績指標 301
一、水木知行關鍵業績指標體係 302
（一）水木知行關鍵業績指標分類 302
（二）關鍵業績指標案例 303
二、關鍵業績指標設計過程 306
（一）關鍵業績指標建立步驟 306
（二）如何確定工作結果和關鍵行為 307
（三）如何確定指標形式、設計評價標準、確定考核者 308
（四）如何判斷關鍵業績指標的可操作性 311
三、如何設計定量指標 312
（一）定量指標的含義 312
（二）定量指標有效的前提條件 313
（三）定量指標評價標準製定—加減分法 314
（四）定量指標評價標準製定—公式法 316
（五）定量指標評價標準製定—規定範圍法 317
四、如何設計定性指標 318
（一）定性指標的含義 318
（二）定性指標評價標準製定—加減分法 319
（三）定性指標評價標準製定—綜閤評分法 322
五、如何設計過程指標 323
（一）過程指標的含義 323
（二）過程指標評價標準製定 324
六、如何設計非權重指標 327
（一）非權重指標的含義 327
（二）否決指標及評價標準製定 328
（三）奬勵指標及評價標準製定 329
（四）奬懲指標及評價標準製定 329
七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題 330
（一）選擇關鍵業績指標應該堅持的原則 330
（二）確定關鍵業績指標權重的原則 331
（三）如何確定定量指標的績效目標 332
第十二章績效考核案例資料 335
一、生産企業車間及管理部門考核案例 336
（一）鈑金車間年度業績閤同及評價標準 336
（二）車間月度考核指標庫 338
（三）采購部年度業績閤同及評價標準 342
（四）采購部部門考核指標庫 344
（五）采購部崗位考核指標庫 347
（六）部門通用月度考核指標 352
二、互聯網公司考核案例 354
（一）産品部季度考核指標庫 354
（二）軟件及測試部季度考核指標庫 357
（三）硬件及驅動部季度考核指標庫 360
（四）生産與品管部季度考核指標庫 363
（五）技術支持部季度考核指標庫 367
（六）方案谘詢部季度考核指標庫 371
（七）部門通用季度考核指標 373
三、集團公司部門及子公司考核案例 376
（一）集團公司辦公室部門考核 376
（二）集團公司辦公室崗位考核 379
（三）集團公司財務部部門考核 383
（四）集團公司財務部崗位考核 386
（五）集團公司某子公司年度績效閤約 395
四、其他考核案例 398
（一）經營開發部年度目標責任書 398
（二）商業銀行支行年度業績閤同及評價標準 399
（三）某投資公司業務部門年度考核指標 401
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