具体描述
本书全面、具体地给出了实施物流和供应链的持续改进方法，囊括了绝大多数当前先进的改进措施，还提出了自己独创性的方法和观点。书中的内容能够指导实际操作，对供应链和物流改进也有很大的启发作用。
本书结构安排合理、内容全面系统、操作性与理论性并重，案例丰富且实用。本书分为4篇，分别为从现场改善到供应链卓越、物流与供应链改善的动力、物流与供应链改善的实施和附录，包括企业现行优秀的物流管理方式和生产方式，以及当前主流的改善理论。本书提出了以全面流动管理（TFM）系统为基础的、适合现代物流管理趋势的新观点，能够帮助读者运用先进的管理技术解决实际问题。
本书作者不仅具有高校学习、教学的经历，还有丰富的企业从业经验和管理经验，这决定了本书内容非常有参考价值。
本书适合我国制造业广大从事物流管理和供应链管理的各层次人员阅读学习、实践参考，同时可供物流管理、工业工程、物流工程等相关专业师生阅读使用。
现代企业运营中的数字化转型与组织效能提升 图书简介 本书深度剖析了在全球化和技术飞速迭代的背景下，现代企业如何通过系统性的数字化转型，实现组织效能的根本性飞跃。我们不再关注传统的、基于流程优化的单一环节改进，而是聚焦于如何在信息流、决策流和资源调度层面构建一个相互连接、自我学习的数字生态系统。 第一部分：数字化转型的战略蓝图与文化重塑 本书开篇即着眼于宏观战略层面。数字化转型绝非简单的技术堆砌，而是一场深刻的组织哲学变革。我们探讨了在新商业范式下，企业领导者必须具备的“数字心智”——如何识别和利用数据资产的潜在价值，将技术视为驱动商业模式创新的核心引擎。 我们详细阐述了构建数字化战略蓝图的五大步骤：价值识别、能力对标、路线图规划、敏捷试点与规模化部署。其中，重点分析了“价值识别”阶段，强调必须从客户体验痛点和内部运营瓶颈入手，而非盲目跟风热门技术。例如，如何利用客户旅程地图（CJM）来量化数字化干预的潜在投资回报率（ROI）。 更具挑战性的是文化重塑。本书提出“由内而外驱动变革”的理念，深入分析了如何打破传统科层制组织的壁垒，培育跨职能协作的敏捷团队。我们引入了“实验文化”的概念，阐释了如何在容忍适度失败的环境下，快速迭代产品和服务。书中包含了多个案例研究，展示了传统制造业和服务业企业在推行数字化转型过程中，如何成功地从“项目制思维”转向“产品化思维”。 第二部分：数据驱动的智能决策系统构建 本书的第二部分将视角转向企业运营的核心——数据的采集、治理与应用。我们认为，缺乏高质量、可信赖的数据，任何高级分析或人工智能应用都将是空中楼阁。 我们提供了一套全面的数据治理框架（Data Governance Framework），涵盖了数据所有权、数据质量标准、元数据管理以及合规性要求（如隐私保护法规）。书中详细介绍了“单一事实来源”（Single Source of Truth, SSOT）的实现路径，包括构建企业级数据湖（Data Lake）和数据仓库（Data Warehouse）的最佳实践。 在智能决策层面，本书超越了基础的商业智能（BI）报告。我们深入探讨了预测性分析（Predictive Analytics）和规范性分析（Prescriptive Analytics）在不同业务场景的应用。例如： 1. 需求预测的精细化： 如何结合宏观经济指标、社交媒体情绪分析和历史销售数据，构建多变量时间序列模型，将预测精度提升至新的水平，从而指导生产和库存计划的制定。 2. 风险预警系统： 针对金融服务和高价值资产管理，书中展示了如何利用机器学习算法实时监控异常行为，在风险事件发生前发出预警，并自动触发响应流程。 此外，本书特别强调了决策自动化（Decision Automation）的重要性。它指导读者如何识别那些规则清晰、重复性高的决策点（如信用审批、路由分配），并利用业务规则引擎（BRE）实现自动化执行，从而解放人力资源去处理更复杂的例外情况。 第三部分：跨职能流程的自动化与集成 现代企业的效率瓶颈往往存在于部门间的“信息孤岛”和手动交接环节。本书的第三部分聚焦于如何利用先进技术实现端到端的流程优化和无缝集成。 我们详细解析了机器人流程自动化（RPA）的应用边界与深化策略。与许多仅关注简单任务自动化的书籍不同，本书主张将RPA视为集成复杂企业应用系统的“粘合剂”，并在建立稳健的RPA治理结构后，向智能自动化（Intelligent Automation, IA）迈进。这涉及到将自然语言处理（NLP）、计算机视觉与RPA相结合，以处理非结构化数据和更复杂的业务流程。 在企业系统集成方面，我们摒弃了传统的点对点集成模式。本书推崇基于微服务架构（Microservices）和应用编程接口（API）经济的集成哲学。通过建立企业服务总线（ESB）或API网关，企业可以实现异构系统间的松耦合连接，极大地提高了系统的灵活性和快速响应市场变化的能力。书中提供了构建“API驱动型组织”的详细技术路线图。 第四部分：赋能员工与重塑组织效能 数字化转型的最终目的，是提升组织整体的敏捷性和生产力。本书的最后一部分关注“人”和“工作方式”的变革。 我们探讨了数字工作空间（Digital Workplace）的构建，它不再是简单的邮件和文件共享，而是集成了协作工具、知识管理平台和AI助手的一体化环境。如何利用这些工具来增强员工的“数字素养”（Digital Dexterity）是关键。 书中引入了人力资源分析（Workforce Analytics）的新维度。通过分析员工的协作模式、技能图谱和工作负荷分布，企业可以实现更公平、更科学的人才配置。例如，如何利用网络分析工具识别组织中的关键影响者和潜在的知识断层，并据此设计有针对性的培养计划。 最后，本书提出了持续改进的闭环机制。数字化转型是一个永无止境的过程。我们强调建立“度量-学习-适应”的反馈回路，确保技术投资能够持续产生业务价值。这要求企业建立跨越IT和业务部门的绩效仪表盘，实时监控关键效能指标（KPIs）的变化，并及时调整运营策略。 结论：面向未来的韧性组织 《现代企业运营中的数字化转型与组织效能提升》旨在为企业高管、中层管理者和技术架构师提供一个全面的、可操作的框架，帮助他们驾驭复杂的数字浪潮，构建一个数据驱动、高度集成、反应迅速的未来型组织。本书强调技术是手段，战略和组织文化才是成功的基石。
作者简介
目录信息
译者序
推荐序
前言
致谢
第1篇从现场改善到供应链卓越
第1章供应链拉式流的改善
1.1范式
1.2供应链的改善原则
1.2.1质量第一
1.2.2以现场为导向
1.2.3消除浪费
1.2.4员工的发展
1.2.5目视化标准
1.2.6过程和结果
1.2.7拉式流思维
1.3采用改善拉式流原则
1.4维持系统的运行
1.5物流与供应链改善的结构
第2章A公司的故事：没有改善，没有拉式流
2.1过程改进
2.2供应链与物流环
2.2.1物流环1：成品（FG）的拣货和配送
2.2.2物流环2：成品的装配
2.2.3物流环3：内部的预装配和零件的制造
2.2.4物流环4：从外部供应商处购买零件
2.3持续改进、范式和真正拉式流的挑战
第3章高性能的脉搏：拉式物流环和客户节拍
3.1创建基于减少浪费的流动
3.2拉式物流环理论
3.2.1拉式物流环1：成品（FG）的分拣
3.2.2拉式物流环2：成品（FG）的生产
3.2.3拉式物流环3：生产零件的分拣
3.3供应链：一条物流环链
3.4创建一个全面的拉式流
3.4.1生产流的改善
3.4.2内部物流的改善
3.4.3外部物流的改善
3.4.4全面流动管理模型
第2篇物流与供应链改善的动力
第4章创建改变的能力和基本可靠性
4.1建立改善的心态
4.2识别关键的浪费变量
4.3基本可靠性的4M
4.3.1员工的基本可靠性
4.3.2标准化
4.3.3设备的基本可靠性
4.3.4物料的基本可靠性
4.3.5方法的基本可靠性
4.3.6更高的员工基本可靠性：对变化的抵制
第5章生产流：简介及生产线和布局设计
5.1生产线和布局设计
5.2线边物料设计
5.3标准作业
5.4快速换模
5.5低成本自动化
5.6生产线和布局的再设计
5.6.1大的机器和生产线与小的机器和生产线
5.6.2生产线和布局设计的简单分析和生产线平衡
5.7主要观念总结
第6章生产流：线边物料设计和标准作业
6.1线边物料设计
6.1.1小容器的概念
6.1.2使用小容器的优点
6.1.3线边物料设计的类型
6.1.4零部件和容器在线边的位置
6.1.5流动容器
6.1.6零件的排列和单件送进
6.1.7定义小容器
6.2标准作业
6.2.1标准作业的改进过程
6.2.2在标准作业设计中容器的角色
第7章生产流：快速换模的敏捷性和低成本自动化
7.1快速换模
7.1.1快速换模对容量、敏捷性和生产流的影响
7.1.2机器利用率与生产流创建之间冲突的目标
7.1.3快速换模过程
7.2低成本自动化
7.2.1自动化水平
7.2.2低成本自动化（LCA）设备举例
7.2.3低成本自动化（LCA）设计指导原则
第8章内部物流：简介及物流超市
8.1简介
8.1.1概述
8.1.2传统供应与流动供应
8.2物流领域
8.2.1物流超市
8.2.2水蜘蛛系统
8.2.3同步化
8.2.4平准化
8.2.5拉式生产计划
8.3物流超市运作方式
8.3.1物流超市的类型
8.3.2确定物流超市规模
第9章内部物流：水蜘蛛与同步化
9.1水蜘蛛
9.1.1传统叉车供应与水蜘蛛供应
9.1.2装配线供应（看板和顺序流动）
9.1.3水蜘蛛的标准作业
9.1.4设计水蜘蛛线
9.2同步化
9.2.1看板补货物流环
9.2.2看板环的六种类型
9.2.3顺序（Junjo）物流环
9.3物流超市、水蜘蛛和同步化的一些例子
9.3.1示例1
9.3.2示例2
第10章内部物流：平准化和拉式生产计划
10.1平准化
10.1.1平准化过程
10.1.2设计格式
10.1.3丰田对平准化的定义
10.1.4牛鞭效应
10.1.5平准化的改善步骤
10.1.6生产线排序
10.1.7标准的平准化模型
10.2拉式生产计划
10.2.1拉式生产计划过程的步骤
10.2.2处理季节性需求
10.3两种拉式流模型
10.3.1情形A
10.3.2情形B
第11章外部物流：简介和存储/仓库设计
11.1简介
11.1.1供应和交付：外部物流的两个方面
11.1.2外部物流的要素
11.2存储和仓库设计
11.2.1组织和可用性
11.2.2客户包装要求
11.2.3仓库模式
11.2.4仓库流动原则
11.3丰田的精益配送之旅
第12章外部物流：循环取货和供应物流
12.1循环取货
12.1.1客户服务策略
12.1.2循环取货的类型
12.1.3使用不同类型的循环取货方式
12.2供应物流
12.2.1传统的入库操作过程
12.2.2在入库供应物流中创造流动
12.2.3通过同步消除供应链中的浪费
12.2.4供应物流战略要素
第13章外部物流：交付物流和拉式物流计划
13.1交付物流
13.1.1流动仓库的运作
13.1.2交付物流策略的要素
13.2拉式物流计划
13.2.1准备出售的商品
13.2.2拉式物流计划的步骤
13.2.3拉式订单计划
第3篇物流与供应链改善的实施
第14章面对事实：分析供应链的现状
14.1组建团队和设置挑战
14.2为现状分析做准备
14.3绘制物料流现状图
14.4绘制信息流现状图
14.5了解当前状态过程
14.5.1浪费观察和意识训练
14.5.2改善可靠性培训和记分卡审核
14.5.3确定当前状态的主要KPI
第15章建立愿景：设计改善拉式流供应链
15.1开始绘制未来价值流图：创建生产流
15.2微调各类型图
15.3确定明确的内部物流环
15.4拉式生产计划
15.5创建供应物流策略
15.6创建交付物流策略
15.7最终确定全面流动管理（TFM）的供应链设计策略
15.7.1使用实物模型
15.7.2确定愿景
15.7.3付诸实践
第16章采取行动：改善方法的力量
16.1改善基础方法介绍
16.2现场改善研讨会
16.2.1快速换模研讨会
16.2.2标准作业研讨会
16.2.3聚焦（Kobetsu）研讨会
16.2.4生产线设计研讨会
16.3专门化的子项目
16.3.1物流解决方案的实施
16.3.2拉式计划
16.3.3外部物流
16.4其他重要实施点
第17章A公司的拉式流改善生涯
17.1改善拉式流项目的规划阶段
17.2成品装配线
17.3计划系统的变革
17.3.1成品的拉式计划和均衡生产
17.3.2物流超市和水蜘蛛穿梭线
17.3.3实施其他全面流动管理工具
17.3.4子项目总结
17.4改善结果和正在进行的策略
第4篇附录
附录A运输看板环的计算
看板环1：运输配送看板
看板环2：供应方运输看板
订单规模计算：一句话的建议
看板环3：内部运输看板
附录B生产看板环的计算
看板环4：生产流动看板
看板环5：生产信号看板
看板环6：生产批量看板
附录C两种类型的拉式计划算法
拉式物流计划算法
拉式物流计划算法的计算
拉式生产计划算法
拉式生产计划算法的计算
附录D全面流动管理（TFM）记分卡
参考文献
· · · · · · (收起)
推荐序
前言
致谢
第1篇从现场改善到供应链卓越
第1章供应链拉式流的改善
1.1范式
1.2供应链的改善原则
1.2.1质量第一
1.2.2以现场为导向
1.2.3消除浪费
1.2.4员工的发展
1.2.5目视化标准
1.2.6过程和结果
1.2.7拉式流思维
1.3采用改善拉式流原则
1.4维持系统的运行
1.5物流与供应链改善的结构
第2章A公司的故事：没有改善，没有拉式流
2.1过程改进
2.2供应链与物流环
2.2.1物流环1：成品（FG）的拣货和配送
2.2.2物流环2：成品的装配
2.2.3物流环3：内部的预装配和零件的制造
2.2.4物流环4：从外部供应商处购买零件
2.3持续改进、范式和真正拉式流的挑战
第3章高性能的脉搏：拉式物流环和客户节拍
3.1创建基于减少浪费的流动
3.2拉式物流环理论
3.2.1拉式物流环1：成品（FG）的分拣
3.2.2拉式物流环2：成品（FG）的生产
3.2.3拉式物流环3：生产零件的分拣
3.3供应链：一条物流环链
3.4创建一个全面的拉式流
3.4.1生产流的改善
3.4.2内部物流的改善
3.4.3外部物流的改善
3.4.4全面流动管理模型
第2篇物流与供应链改善的动力
第4章创建改变的能力和基本可靠性
4.1建立改善的心态
4.2识别关键的浪费变量
4.3基本可靠性的4M
4.3.1员工的基本可靠性
4.3.2标准化
4.3.3设备的基本可靠性
4.3.4物料的基本可靠性
4.3.5方法的基本可靠性
4.3.6更高的员工基本可靠性：对变化的抵制
第5章生产流：简介及生产线和布局设计
5.1生产线和布局设计
5.2线边物料设计
5.3标准作业
5.4快速换模
5.5低成本自动化
5.6生产线和布局的再设计
5.6.1大的机器和生产线与小的机器和生产线
5.6.2生产线和布局设计的简单分析和生产线平衡
5.7主要观念总结
第6章生产流：线边物料设计和标准作业
6.1线边物料设计
6.1.1小容器的概念
6.1.2使用小容器的优点
6.1.3线边物料设计的类型
6.1.4零部件和容器在线边的位置
6.1.5流动容器
6.1.6零件的排列和单件送进
6.1.7定义小容器
6.2标准作业
6.2.1标准作业的改进过程
6.2.2在标准作业设计中容器的角色
第7章生产流：快速换模的敏捷性和低成本自动化
7.1快速换模
7.1.1快速换模对容量、敏捷性和生产流的影响
7.1.2机器利用率与生产流创建之间冲突的目标
7.1.3快速换模过程
7.2低成本自动化
7.2.1自动化水平
7.2.2低成本自动化（LCA）设备举例
7.2.3低成本自动化（LCA）设计指导原则
第8章内部物流：简介及物流超市
8.1简介
8.1.1概述
8.1.2传统供应与流动供应
8.2物流领域
8.2.1物流超市
8.2.2水蜘蛛系统
8.2.3同步化
8.2.4平准化
8.2.5拉式生产计划
8.3物流超市运作方式
8.3.1物流超市的类型
8.3.2确定物流超市规模
第9章内部物流：水蜘蛛与同步化
9.1水蜘蛛
9.1.1传统叉车供应与水蜘蛛供应
9.1.2装配线供应（看板和顺序流动）
9.1.3水蜘蛛的标准作业
9.1.4设计水蜘蛛线
9.2同步化
9.2.1看板补货物流环
9.2.2看板环的六种类型
9.2.3顺序（Junjo）物流环
9.3物流超市、水蜘蛛和同步化的一些例子
9.3.1示例1
9.3.2示例2
第10章内部物流：平准化和拉式生产计划
10.1平准化
10.1.1平准化过程
10.1.2设计格式
10.1.3丰田对平准化的定义
10.1.4牛鞭效应
10.1.5平准化的改善步骤
10.1.6生产线排序
10.1.7标准的平准化模型
10.2拉式生产计划
10.2.1拉式生产计划过程的步骤
10.2.2处理季节性需求
10.3两种拉式流模型
10.3.1情形A
10.3.2情形B
第11章外部物流：简介和存储/仓库设计
11.1简介
11.1.1供应和交付：外部物流的两个方面
11.1.2外部物流的要素
11.2存储和仓库设计
11.2.1组织和可用性
11.2.2客户包装要求
11.2.3仓库模式
11.2.4仓库流动原则
11.3丰田的精益配送之旅
第12章外部物流：循环取货和供应物流
12.1循环取货
12.1.1客户服务策略
12.1.2循环取货的类型
12.1.3使用不同类型的循环取货方式
12.2供应物流
12.2.1传统的入库操作过程
12.2.2在入库供应物流中创造流动
12.2.3通过同步消除供应链中的浪费
12.2.4供应物流战略要素
第13章外部物流：交付物流和拉式物流计划
13.1交付物流
13.1.1流动仓库的运作
13.1.2交付物流策略的要素
13.2拉式物流计划
13.2.1准备出售的商品
13.2.2拉式物流计划的步骤
13.2.3拉式订单计划
第3篇物流与供应链改善的实施
第14章面对事实：分析供应链的现状
14.1组建团队和设置挑战
14.2为现状分析做准备
14.3绘制物料流现状图
14.4绘制信息流现状图
14.5了解当前状态过程
14.5.1浪费观察和意识训练
14.5.2改善可靠性培训和记分卡审核
14.5.3确定当前状态的主要KPI
第15章建立愿景：设计改善拉式流供应链
15.1开始绘制未来价值流图：创建生产流
15.2微调各类型图
15.3确定明确的内部物流环
15.4拉式生产计划
15.5创建供应物流策略
15.6创建交付物流策略
15.7最终确定全面流动管理（TFM）的供应链设计策略
15.7.1使用实物模型
15.7.2确定愿景
15.7.3付诸实践
第16章采取行动：改善方法的力量
16.1改善基础方法介绍
16.2现场改善研讨会
16.2.1快速换模研讨会
16.2.2标准作业研讨会
16.2.3聚焦（Kobetsu）研讨会
16.2.4生产线设计研讨会
16.3专门化的子项目
16.3.1物流解决方案的实施
16.3.2拉式计划
16.3.3外部物流
16.4其他重要实施点
第17章A公司的拉式流改善生涯
17.1改善拉式流项目的规划阶段
17.2成品装配线
17.3计划系统的变革
17.3.1成品的拉式计划和均衡生产
17.3.2物流超市和水蜘蛛穿梭线
17.3.3实施其他全面流动管理工具
17.3.4子项目总结
17.4改善结果和正在进行的策略
第4篇附录
附录A运输看板环的计算
看板环1：运输配送看板
看板环2：供应方运输看板
订单规模计算：一句话的建议
看板环3：内部运输看板
附录B生产看板环的计算
看板环4：生产流动看板
看板环5：生产信号看板
看板环6：生产批量看板
附录C两种类型的拉式计划算法
拉式物流计划算法
拉式物流计划算法的计算
拉式生产计划算法
拉式生产计划算法的计算
附录D全面流动管理（TFM）记分卡
参考文献
· · · · · · (收起)
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差点因为书名错过了这本极好的书。TFM-全面流动管理的概念把我之前关于Flow的思考串在一起了。过瘾！
评分差点因为书名错过了这本极好的书。TFM-全面流动管理的概念把我之前关于Flow的思考串在一起了。过瘾！
评分差点因为书名错过了这本极好的书。TFM-全面流动管理的概念把我之前关于Flow的思考串在一起了。过瘾！
评分差点因为书名错过了这本极好的书。TFM-全面流动管理的概念把我之前关于Flow的思考串在一起了。过瘾！
评分差点因为书名错过了这本极好的书。TFM-全面流动管理的概念把我之前关于Flow的思考串在一起了。过瘾！
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